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前言 三位董事长的人才盘点故事
故事一：“原来我们并不那么缺乏人才”
故事二：“我终于找到了扩张失败的根源”
故事三：“人才盘点是确保股权激励公平客观的依据”
第1章 企业需要人才盘点
人才盘点为什么越来越重要
企业更多依赖内生式增长
企业需要精准掌握人才状况
中国员工需要更强的“公平感”
提升组织能力的要求
认清四类“残缺的人才盘点”
没有一把手参与的人才盘点
没有人才盘点会议的人才盘点
没有结果应用的人才盘点
没有素质模型的人才盘点
做不好人才盘点常见的后果
关键岗位，错用“素质不佳但业绩尚可”
滥竽充数，懒人藏身
忽视基层，人才埋没
不分好坏，一刀乱切
机会来了，无人可派
人才管理，缺乏依据
人才盘点的价值
价值一：对人才状况形成全面共识
价值二：发现优秀人才
价值三：精准淘汰有依据
价值四：精准激励有依据
价值五：人才驱动业务
价值六：提升管理者的能力
价值七：形成公平的用人机制与文化
终极价值：提升人效
关键发现
第2章 人才盘点模型
第一步：战略与组织分析
战略梳理
组织分析
第二步：人才需求规划
第三步：人才数量盘点
第四步：人才质量盘点
第五步：人才盘点会议
第六步：人才盘点结果应用
招人与减人
人才激励
人才培养
关键发现
第3章 从战略出发
明晰战略，指引人才盘点方向
洞察内外部环境
回到本源，明确目标
阐释业务设计逻辑
找到驱动战略实现的必备举措
厘清组织，指导人才盘点开展
组织关键能力分析
组织架构诊断
关键岗位设置
关键发现
第4章 人才需求规划
活用人才数量规划方法
劳动效率法
回归预测法
预算控制法
人员配比法
标杆对照法
人才数量规划你学得会
收集信息，确定假设
测算员工需求总数
测算业务类员工数量
测算职能人员数量
测算管理人员数量
确定员工总数
人才数量规划的平衡和调整
关键岗位饱和配置
敏捷化人才数量规划
关键发现
第5章 人才数量盘点
常见的低价值人才数量盘点
人效分析
人均净利润
单位人工成本产出效率
驱动人效的价值分析
六种隐藏的人才结构风险
警惕人才配置与战略不符
警惕后台“臃肿化”
警惕管理层官僚化
警惕中层“腰部”力量过弱
警惕关键岗位人才链断裂
警惕“老龄化”
关键发现
第6章 九宫格：业绩与素质能力的双重度量
高质量人才引领企业发展
业绩反映过去
绩效责任书
定性业绩评价
素质能力是创造价值的根本
构建素质模型
精准提炼素质项
优选层级素质模型
构建全员认同的素质行为标准
最优九宫格
关键发现
第7章 人才盘点的测评工具
多角度素质能力搜集：360度测评
360度测评操作五误区
360度测评使用五诀窍
深入洞察的利器：性格测评
全方位的人才测评：评价中心
直接上级主导的业绩评价
有的放矢使用测评工具
关键发现
第8章 人才盘点会议
不可缺少的人才盘点会议
对人才评价达成共识
让结果更加真实公允
全面了解人才现状
提升管理者人才管理能力
“合议式”人才盘点会议
完备的会议准备
充分的过程讨论
严谨的流程设计
九宫格的秘密
洞察人才质量结构
绘制人才地图
找出素质能力差距
建立关键人才发展档案
人才发展行动计划
关键发现
第9章 特殊情境下的人才盘点
管理岗位竞聘
人才梯队建设
关键岗位任命
第一步：分析岗位需求，形成素质画像
第二步：参考例行盘点，设置门槛条件
第三步：借助360度访谈，全面了解素质能力
第四步：赋予挑战性任务，识别其解决问题的能力
第五步：形成综合评估报告，直接上级、间接上级和HR做出判断
基层员工选优
180度测评问卷设计
180度测评评价关系
180度集中式测评
180度测评结果应用
关键发现
第10章 招人与减人
减人要当机立断
业务调整或减人
淘汰不合适的人
招人要精准
降低对空降兵的依赖
用九宫格思维去招聘
关键岗位的持续招聘
预见性招聘
关键发现
第11章 基于人才盘点的薪酬激励
定薪
调薪
分配年终奖
关键发现
第12章 基于人才盘点的股权激励
定对象
定额度
定约束
定退出
关键发现
第13章 基于人才盘点的人才培养
挖掘中基层“人才宝藏”
关键能力、关键岗位优先
反馈是礼物
“秘而不宣”损伤组织
科学反馈有方法
让领导班子“后继有人”
识别可培养的高管
在实践中培养高管
让关键岗位人才“活水不断”
从源头打造领导力
辅导业绩不佳者
关键发现
第14章 人才盘点是提升人效的必经之路
规避人才盘点偏差
规避人力资源部成为接“盘”侠
规避关键环节打折扣
规避照搬所有
规避一成不变
人才盘点工作地图
直接上级是主要责任人
人力资源部是组织推动者
人才盘点是一把手工程
健康人才盘点体系自查表
参考文献
南京德锐企业管理咨询有限公司介绍
更新时间：2020-08-13 11:27:45
完结共190章
倒序