故事一：“原来我们并不那么缺乏人才”

薛永华（化名）董事长凭借其对中国市场需求的敏锐把握，认定了以企业运作的方式替代原来由事业单位提供服务会是未来的发展趋势，于是毅然离开了原来的事业单位，创立了华原纵横公司（化名），成为国内首批进入该行业的企业。由于是蓝海市场，企业前期发展势头迅猛，三年营收超过2亿元，第五年已经接近5亿元，但较高的利润很快引来了大批行业跟随者。新进小企业或低价竞争，或提供更精细的服务，蚕食了华原纵横的客户。华原纵横成立以来经历了一路风光后，还是遇到了“七年之痒”，营收开始锐减到2亿元上下，利润明显下滑，甚至临近亏损。

薛董内外征求意见，不断反思，在咨询公司的协助梳理下，有了这样的发现：

1.七年来公司一直在“跑马圈地”，没有注重产品的打磨，已无法满足客户更高标准的需求，逐渐被同行钻了空子。

2.组织规模迅速扩张，作为直接利润创造者的一线销售、服务人员长期短缺，而后台的管理、风控体系和研究员不断增多，导致后台臃肿。

3.选人用人失误，虽然引进了不少行业精英、高薪牛人，但他们普遍创造的价值并不高，导致牛人被换了一批又一批，最终公司价值还是薛董瞧不上的“土鳖”创造的。这造成了真正干活的人心有不满，部分中基层员工对公司也颇有微词。

在咨询公司的推动下，华原纵横从战略梳理、组织结构、人才盘点、薪酬体系调整、绩效体系设计五个方面进行了系统优化改进。

薛董全程参与了19天的人才盘点：

·接受访谈（1.5小时）。

·参加战略共识会，明确业务规划。

·参加组织架构商讨会，明确关键岗位。

·参加会议讨论，确认人才标准的素质框架（45分钟）。

·参加素质模型研讨会（3小时）。

·给自己直管的12位副总和总监做线上360度评价（2小时）。

·参加3个整天的人才盘点会议（有两个晚上会议进行到夜里12点半）。

·听取咨询顾问的人才盘点分析报告，分析讨论（3小时）。

·与副总、人力资源总监、咨询顾问确定人员晋升、解聘和导师制实施方案（2小时）。

薛董在人才盘点会议进行到第三天下午时，感觉困扰自己近三年的用人疑惑拨云见日，明确了哪些人要放弃、哪些人应该重用、哪些人应该给予机会去锻炼培养……薛董想到这些，激动地从椅子上起身，在会议室里踱来踱去。最后，他走到会议室中央，面对几位核心高管，讲出了他心中的感慨。

公司成立七年多以来，这是我第一次参加人才盘点，我们华原纵横的管理层，从我本人，到我们总经理、副总经理、总监、大区经理、省级经理、城市经理，在三天内，累计用了30多小时，作为评价人评价了自己的直接下属和间接下属，我们全体320名管理人员和员工，既作为评价人，也作为被评价对象接受了盘点。这三天我们每个人都产生了很大变化，第一天我们对素质模型的应用都很陌生，标准也不一致，评一个人要讨论近一个小时，今天，我们可以用不到10分钟做完对一个人的系统评价。用统一的人才标准、合议的评价方式、规范的流程对每一个人进行评价，我认为结果是客观的、公正的。可以说这次人才盘点是我们华原纵横有史以来最全面、最系统、最认真、最严肃的一次对人才的梳理、分析、评价。过去我说过很多次要重视人才管理，但直到今天完成人才盘点，我才真正认识到人才管理要做的事情还有很多。

这次的盘点过程让我有三点很深的体悟。

第一，我们更需要‘好人’，而不是‘牛人’。我过去喜欢用所谓的‘牛人’，有光鲜的背景，有很大的架势，但事实上他们通常能说不能做。这次用人才盘点清晰地照出了价值观不符、做不出业绩的人，这些人不是‘牛人’，而是‘摆设’。德锐咨询进入以来反复强调不能仅用业绩来评价人，要用冰山下的素质能力和业绩进行双维度评价。对于一些有光鲜背景但价值观不符的人，我们不再抱以幻想，不能再去期望改变他们的价值观。这次我们也达成了清晰一致的决定，对于价值观不符的人，一定要及时放弃。我要更加重用价值观相符的人，我们的业务并不需要多高智商的精英牛人，只要真诚待人、持续学习、用心服务就能赢得客户的认可，这次盘点结果也表明，我们的明星员工，多数是价值观相符、未来有成长可能性、业绩突出的‘好人’。

第二，原来我们并不那么缺乏人才。两年多来我总是盯着你们这几位总监，还有自己熟悉的经理和骨干，一有任务，我也只能想到你们这些人，这是因为我用人上的路径依赖。事实上，你们已经个个都身兼数职了，有的已经不能再兼、不能再加任务了，更大的权责不但不是激励，反而可能是压力和折磨，可能再加任务，就有人要逃走了。可事情越来越多，这让我时常觉得公司没人可用。现在用九宫格盘点出的50多位超级明星和核心骨干，大多在基层、在外地，在我们的经理、主管甚至一线员工中，他们是有能力、有意愿接受更多任务和挑战的，他们有很大的成长空间，我们要把他们充分激发出来，要用好。通过这次人才盘点，我看到了这些明星员工和核心骨干，发现我们原来并不是那么缺乏人才，我们需要做的是花点时间把中基层的优秀人才充分用好，对这50多名超级明星和核心骨干，我们要用导师制一对一进行培养。

“第三，人才盘点要坚持每半年做一次。这三天的人才盘点会议是在咨询公司的引导下完成的，我相信他们做了多年的总结和很多背后的工作，我们今后需要自己掌握人才盘点的方法和流程，并且把人才盘点做成每半年一次的周期性人力资源工作。但人才盘点不应该只是人力资源部的工作，公司高管和中层负责人都参与人才盘点，才能保证结果公平、公正和有效。所有的管理人员要把人才盘点作为管理的重要工作。”

此后，薛董持续推动人才盘点，并协同战略梳理、组织结构、薪酬体系、绩效体系，逐步做整体调整和改进，让华原纵横的人才结构得到了优化。在一批核心骨干的带领下，公司逐步实现了业务聚焦和服务品质提升，业务营收开始了逐年20%递增的趋势，且人效在同行当中一直处于较高水平。