中国员工需要更强的“公平感”

（1）中国人对公平要求更高。中国集体主义的国民性使得中国员工更关注别人眼中的自己，“不患寡而患不均”的现象要求对人的评价更公平，这种公平既要体现在结果上，也要体现在过程中。

中国人对公平性的追求，集中反映在对领导者“公平”品质的期许上。根据敏捷领导力（CAL）研究，受人尊敬的领导者身上经常性出现的品质有20种，全球范围内的调研结果显示真诚、有前瞻性、有激情、有能力是领导者最受人尊敬的四项品质。而在中国进行的调研结果显示，有前瞻性、有激情、公平、气量大是领导者最受人尊敬的四项品质。其中，公平这一因素在中国调研的占比为61%，而在全球范围内的占比仅为39%。由此可见，在中国，员工对公平的要求远高于全球平均水平。

（2）单纯业绩考核衡量个人能力与贡献不够公平。德锐咨询在咨询项目的实践中发现，很多企业在进行人员评价时，仅用业绩这个单一维度，但这并不公平。一方面，业绩的影响因素很复杂，除了个人的努力和能力之外，业绩还可能受到市场因素、政策因素、产品因素等多方面的影响，并且这些因素的不确定性较高，这使得业绩很可能是机会主义的产物，并不能直接体现个人能力与贡献。

另一方面，由于业绩考核仅仅着眼于过去，单纯用业绩评价会导致人才任用的不公平。比如，很多过往业绩不错的员工经常会在新岗位上出现能力危机，或未来在更高岗位出现潜力不足现象。盲目根据业绩选人容易导致错用“天花板”员工；同时，很多能力较好且潜力较高的员工则可能由于工作环境还不适应、工作方法还未掌握、工作方式尚不合适等因素导致目前业绩暂时不佳，“业绩为王”的用人方式容易导致高素质、高潜力的员工因感到不公平而离职。

（3）“素质能力—业绩”双维度评价更客观准确。单纯从业绩维度进行评价只能衡量过去一段时间的工作成果，而过往业绩难以保证未来持续的工作成果。因此，一个多维度、动态视角的人才管理工具就显得格外重要。

首先，人才盘点具有常规的业绩评价维度，通过绩效评价客观呈现员工过去的工作业绩。其次，人才盘点会通过素质能力维度的评价，衡量员工目前高绩效行为的表现程度。最后，人才盘点还会通过潜力维度评价，衡量员工未来产生高绩效表现的可能性。这样一来，人才盘点就实现了对员工过去、现在、未来全时间轴的评价，对员工的评价结果更加客观准确，更好地实现了人岗匹配。

（4）提升员工参与度，增加公平感。人才盘点各个环节的操作，并不是单纯的上级对下级的评判，其每个步骤都经过了巧妙的设计，确保全体员工自上而下地参与进来，每个人都对人才盘点做出贡献，而参与盘点的过程也是增加员工公平感的方式之一。

·制定人才标准（素质模型）时，面向全员征集意见。

·员工参与人才标准（素质模型）的制定。

·管理者参与人才盘点标准共识的研讨会。

·组织全员参加素质模型学习。

·员工、管理者进行360度相互评价，充分了解360度评价的标准。

·给全员介绍人才盘点的理念、方法和流程。

·人才盘点结果公布后进行发展建议反馈。

·人才盘点后，对于不同定位的人才采取差异化的管理措施，分别进行招人、减人、激励或培养。

通过上述方法，人才盘点最终做到了标准制定的共同参与、评价标准的分享学习、评价方式的公开透明、发展建议的坦诚沟通以及盘点后不同管理措施的介入，让更多员工从被动的被评价者变成了人才盘点过程的参与者、标准制定者和决策拥护者。这样，便增加了员工对人才盘点过程的了解、感知、理解和参与，让更多的员工感受到公平。