故事二：“我终于找到了扩张失败的根源”

五年前联家乐连锁酒店（化名）因为在华南区域的快速发展而成功上市。但在董事长肖华云（化名）的记忆中，上市带来的风光日子其实很短暂，似乎就只有敲钟后的一个多月。公司确实通过上市融到了大量的资金，并购协议的签订也曾让肖董喜上眉梢，但并购后的效果喜少愁多。五年过去了，公司规模增加了三倍，利润却止步不前，原因是华南地区之外并购的酒店盈利状况大多不理想，有一大半甚至还没有盈利，并购后的业绩上升遥遥无期。

事实上，为了做好上市后快速扩张的准备，上市前肖董专门组织人员花费一年多时间对标准化体系和信息系统做了整体升级，公司的业务流程体系也非常完善，在酒店连锁行业中处于领先水平。这期间肖董也在不断地反思，他认为并购后的业绩问题并不出在业务体系和流程制度方面。随着一些信号逐步显现，肖董将产生问题的原因聚焦到“人”身上。

·同样的资源，区域之间的差异越拉越大，但同行并没有如此明显。

·对于个别区域，收到客户的投诉信息越来越多，人员流动越来越大。

·区域之间的人效差异也在逐步扩大。

……

回想这五年来，肖董在人身上花费的精力确实有限，就连公司内部每年由人力资源部主导的人才盘点也较少参与，因为肖董感觉人才盘点的价值不大，每年的盘点结果都是你好我好大家好，一幅皆大欢喜的景象，看不到真正的问题。

想到这些，肖董即刻决定从人的角度入手，不管年度预算的限制，联同德锐咨询启动了人才盘点项目，并将此次人才盘点的范围界定为包括新老门店的店长、省级高级经理、大区总监、职能部门总监、副总经理、事业部总经理和副总裁在内的176人。在常规战略研讨会之前，增加了整整三天的人才盘点会议。

在人才盘点会议之前，咨询公司和人力资源部做了一系列的准备工作：

·进行人力资源全面诊断。

·确立人才标准的素质模型。

·由1120人参加对176名管理人员的360度评价，176名管理人员进行性格测试。

·肖董两天全程参加对省级高级经理、大区总监、职能部门总监、副总经理、事业部总经理和副总裁的盘点。

在三天人才盘点会议结束后，咨询公司就盘点结果向肖董进行了两个小时的汇报。

报告中一张华南以外地区与华南地区销售管理人员合格率比较的统计表（见表0-1）引起了肖董的注意。从这张表中，不难看出联家乐公司上市后，为什么华南地区继续保持盈利，而华南以外地区大多数持续亏损。据悉，华南以外地区的销售管理人员中有10%是从华南地区派出的，30%是保留下来的并购公司的，60%则是当地新招的，而按统一标准进行盘点后，华南以外地区的销售管理人员合格率（人才盘点结果为1，2+和2类人数占总人数的比例）仅为35%。

表0-1　华南以外地区与华南地区销售管理人员合格率比较

咨询顾问通过其他数据分析发现：

·华南以外地区人才合格率（35%）明显低于华南地区人才合格率（62%），可以看出，并购和新开店的管理人员并不是联家乐能力强的团队。

·前台人才合格率明显低于后台，一线战斗的优秀干将较少。

·后台缺乏领军人才，不利于总部优势的打造。

·管理人员年龄呈现老化趋势，且上市后逐步丧失创始期的奋斗精神，整体士气不如上市前。

·整个管理团队在培养他人、学习进取、计划统筹等影响绩效达成的关键素质能力方面得分较低。

·中基层员工整体学历水平低于竞争对手，公司缺少管培生的培养机制，管理人员后劲乏力。

·人员规模增长较快，但人效与竞争对手相比偏低。

咨询公司直言不讳地指出：联家乐当前增长的疲态源于长期人才供给能力不足，前期在人才的招聘和培养上下的功夫不足，导致人才的供应支持不了联家乐连锁酒店的快速扩张，联家乐需要将重心从并购和开店的外延式增长转到人才精选招聘和人才快速培养的内生式增长方式上来。

咨询公司分析的结果在肖董的预料之中，但他还是发现问题的严重程度超出了自己的想象。肖董表达了他对人才盘点结论的赞同，也说出了他的决心。他说：“本次历经两个多月的人才盘点，让我终于找到了扩张失败的根源。咨询公司建议我们将重心转向人员招聘和培养，这个方向我是很认同的，也需要公司上下高度达成一致。我们还要依据这次管理诊断和人才盘点的结果，向我们的合作伙伴和股东做出说明，要把并购和开店速度降下来，让大家接受可能出现的股价下跌。各级管理者近两年要花费更多的精力把人才招聘和培养体系建立好，提高队伍的整体水平。我想等到我们调整好步伐，人才充分到位，能为公司提供稳定的输送，两三年后联家乐再次进行扩张并购时，一定是不断盈利的良性发展。我赞同咨询公司的分析和建议。”