1.3　洞察的对象是什么？

想要获得决策所需的洞察力，首先要了解洞察的类型。请仔细思考下列问题：

●分析过程中的洞察关注点是什么？换句话说，你在洞察什么？

●哪些层级的洞察最为合适？它们之间又有怎样的联系？

●洞察怎样造成市场变化？市场变化如何形成业务影响？（我将二者的结合体称为情报洞察）？[9]

如果无法解答这些问题，洞察的分析工作将大大受限。你是否经常听到上面的问题？你是否进行过审慎的思考呢？

解答这些问题的第一个方向是聚焦一到两个领域：客户、竞争对手、技术、政府政策，或上述领域的某种结合。[10]但其他领域也很有可能影响你的商机、战略和运营——无论是出于任何原因而被大众所关注的任何领域。

第二个方向是将关注范围局限到特定领域。市场份额大的竞争对手常常是数据收集和分析的对象。[11]在客户方面，合作过的客户和竞争对手的客户鲜少受到关注。在技术领域，常年位居业务核心的技术才值得关注。

第三个方向为深挖特定领域，缩窄视野。这样的目的看似是了解大体量竞争对手、现有客户或关键技术的全部信息，但这种纵深的研究只会让分析工作忽视一些早期的市场变化。[12]

（1）洞察漏斗

洞察漏斗图（如图1.2所示）为上述的3个方向提供框架，展示了变革洞察（领域、竞争空间、通用市场）和影响洞察（一般影响和业务影响）的区别与联系，通过提出关键问题来检测各个等级的变革洞察的商业相关性。我将在接下来的章节中详细叙述。下面是CO商品公司的案例（如图1.3所示）。

（2）变革洞察

变革洞察与领域、竞争空间和通用市场有关，它对你的思维、决策和行动有强大的影响力。

领域洞察

领域洞察是洞察工作的基本分析单位。如图1.2所示，它有多种形式。客户洞察、竞争者洞察、商品/方案洞察是3种主要的领域洞察（如图1.3所示）。我将在后面的章节中讲述领域洞察的审核与质量检测。

竞争空间洞察

据你观察，组织在分析市场变化时是否经常出现以下情况？

●无法将两个或两个以上的领域变化联系起来。

●总是在讨论哪个领域的变化更重要，但都没有结论。

●相信某个领域的变化比其他领域更重要。

●在可变化的主导因素间的关联性方面产生分歧。

●不愿意接受多领域的融合变革。

上述情况说明公司并不仅仅依赖单个领域。如果组织过度侧重客户领域，可能会被技术突破引发的颠覆性变革、竞争对手眼花缭乱的战略或政府机构的政策突变击垮。虽然每个领域都会影响业务，但它们所处的空间比任何单一领域都要广阔，这就是我所说的竞争空间。当你理解竞争空间内部在发生着什么，就可以获得一种与领域洞察不同的洞察，我称之为竞争空间洞察（CSIs）。

在CO商品公司的案例中，分析团队通过关注竞争空间洞察实现了一体化商品的分离。竞争空间洞察将变化置于竞争环境中分析，这使公司内的员工感到意外。他们通常将市场中的竞争视为无差别的商品竞争，没有意识到竞争的内容还包括产品方案。是的，围绕着产品的还有服务和其他支持措施。

通用市场洞察

据你观察，当组织制定和执行决策时是否经常出现以下情况？

●对机会是否存在意见不合。

●就市场风险的性质和程度展开争论，如技术变革或监管政策转向。

●对竞争对手的动向产生不同预测。

●对当前战略的弱点意见不合。

●即使现有的数据和论证表明预判的错误，团队仍将其采纳。

上述分歧在一定程度上体现出分析信息输入与决策制定之间的衔接不当，我将其称为通用市场洞察（GMIs）。通用市场洞察提出了领域洞察和竞争空间洞察如何帮助制定并执行战略和组织变革的问题。下列5个通用市场洞察与决策目的相关[13]：

●市场机会

●竞争风险

●竞争威胁

●战略漏洞

●预判

只有改变了关注点，你才能将市场变化与位于战略核心的主要问题和挑战直接联系起来。

技术如何导致产品构成（以及客户功能）的错乱？监管政策的变化如何允许新的替代商品进入市场成为竞争对手？客户向外国竞争者迁移为什么会加剧竞争？类似的竞争空间洞察必须考虑以下问题：

●市场机会是什么？

●有哪些市场风险存在？

●是否有可能面临很多竞争对手的威胁？

●竞争对手当前（或未来）的战略有何漏洞？

●对未来可能会做出哪些预判？

在CO商品公司的案例中，上述问题作为竞争空间洞察的主题，可以得出三点通用市场洞察（如图1.3所示）。

市场机会洞察：适合市场的是产品方案而非产品，这否定了大多数公司长期秉持的观点。这种观点认为市场竞争会围绕着有形产品，特别是产品的技术特征展开。

竞争者威胁洞察：投入大量资源来迅速夺取市场份额的竞争者拥有明显的先发优势。随之而来的舆论热议可能会加速战略的变更和执行，成为这一市场空间的新动力。

预判洞察：市场将按客户需求细分。这种洞察会对企业的传统市场观念造成冲击。

基于上述3个通用市场洞察，毫无疑问，所有公司都需要对更新竞争空间的预判。

（3）影响洞察

影响洞察是由一个或多个变革洞察形成的高级核心业务经验。我将在第7章中详细论述。上述Abso公司竞争洞察的案例中出现了两个重要的影响洞察。

●保持公司当前的研发投入会产生更大的风险。

●公司需要与领先的技术源头企业合作，快速改造产品线。

这两个影响洞察对企业的下一步行动有重要的指导意义，同时也会带来一系列的问题：

●制定战略时，公司愿意接受何种新的市场和组织做出的预判？

●公司该如何改善目前的研发投入计划？

●理想的技术合作伙伴应该是怎样的？

●公司是否应该从现有的产品线中及时撤出资金？

CO商品公司的竞争空间洞察提到无差别的商品实现了差别化。结合上述3个通用市场洞察，团队进而产生两个影响洞察（如图1.3所示）：公司需要改变产品方案的制订方式，打造以市场为导向、为客户群体量身定制的方案。

我们将很快看到这两种影响洞察对特定思维、决策和行为的影响。也就是广义上的业务影响。

（4）业务影响

在将影响洞察作为决策的参考信息时，应考虑它会带来的业务影响。具体可以从以下3点出发考虑：

●思维

●决策

●行动

在商业公司的案例中，公司要首先思考：如何实现与竞争对手产品的差别化？如何为客户提供实体产品以外的价值？竞争者想要实现差别化的动机是什么？公司需要决定：为客户提供什么样的方案？如何为特定客户定制方案？简单来说就是要思考如何创造客户体验。下面是一些可行的措施：

●重新培训销售人员

●制定具体服务内容

●与第三方合作

（5）情报洞察

情报洞察是变革洞察与业务影响的结合，它可以回答CO商品公司高管提出的两个问题。作为洞察工作的最高形式，它为分析团队提供关于组织思维、决策和行动的最佳建议。我将在第8章介绍情报洞察。

变革洞察无论有多么独特、有趣、引人深思，它本身并不足以代表业务影响。所以变革洞察的商业价值不在于它的内容。它能帮助企业在竞争中或财务上超越对手。