第1章
洞察原则

环顾公司，我们不难发现，各个部门、团队、职务都在进行源源不断地分析，得出无数的分析结果。你的同事们毫不犹豫地将海量的数据汇入表格、图表和电子数据表中，最终形成一张张PPT演示文稿。从用户行为、竞争战略到行业变化、颠覆性科技、人口变化，这些分析大体上对市场动态做出了丰富的解读。如果我在世界各地公司所获得的经验也同样适用于你的公司，那么这些经验就可以为贵公司的业务发展提供一些拙见。下面，我会讲一个故事来阐述这个问题，故事的主角是一个大型企业里的小业务部门，关于这个大型企业，我称之为CO商品公司。[1]

该企业一个部门的管理团队认为他们完全了解其关键商品的市场及相关市场的情况。他们研发了一个用于掌控市场变化的动态监测表，监测分析竞争对手的季度产品销售情况，市场、销售、促销战略的变化，主要客户的订购情况，偶发的客户迁移，以及客户订购要求的变化。主要分析结果包括竞争对手的销售战略差异、销售变化、客户购买量变化和客户迁移原因。

然而，一位主管逐渐发觉，如果企业自以为完全了解市场，但实际上并非如此，那么后果将不堪设想，因为CO商品公司会因竞争对手或客户的行为变化而受到波及。于是他说服同事组建分析小组，对市场的各个方面进行全面评估。

当分析小组拿出初步的分析成果时，这位主管说明了他的忧虑，并提出两个问题。

“你们收集数据，开展分析，得出结论，花费大量的时间和资源来完成这一切。现在我有两个问题：你们对这个竞争领域有什么主要的洞察结果？它们有何关联，又如何影响我们当前与未来战略和运营呢？”

简而言之就是分析小组进行了大量的数据分析，但其中缺乏洞察。他们对CO商品公司的客户、竞争者和市场变化没有新的理解。正如我将在本章后面阐述的那样，如果有机会重新开展分析，小组会形成诸多洞察结论，其中最重要的是认识到即使拥有配套完备的客户服务（包括技术支持、库存管理和快速维修服务），他们从前的商品与竞争对手的产品也没有什么区别。

分析小组得出了两个与公司前期运营相悖的宏观建议：CO商品公司需要改善研发过程，加快研发速度，需要全新的、以市场为导向的、为客户群体量身打造的方案。

在两年的时间里，公司围绕新一代产品制定了新的市场战略，针对渠道和细分客户群体提供定制化服务。以实现公司在产品发布、技术声誉、客户满意度和市场份额上都超越对手，并迫使一些竞争对手退出市场。