学会利用“外人”

张素是公司老板从对手那儿挖过来的“空降兵”，她对于出现这种情况感到很委屈，“我来之前，公司的管理确实太松散了，人浮于事，效率不高，老板既然重金请我来，我觉得就应该发挥自己的作用，把能办的事情办好。”基于这样的思考，她决定从自己部门的工作入手，整顿办公室纪律，严肃工作程序和流程。

又到月底了，员工开始去财务部报销一些日常的办公费用。上一任主管往往不看这些花花绿绿的发票，立即就在报销单上签字。张素却非常认真，逐条逐笔详细审核。从中她发现了很多问题：有总款额核算不对的，有发票种类和事由不符的，有非公务开支不应报销的。她的这种做法，效果明显，一个月下来，办公开支减少了数万元，老板甚为满意。但公司上下对她意见很大。

没过多久，那些利益受损的老员工开始集中向张素开火。“没能力”、“搞派系”、“自以为是”，他们对张素的这些负面评价越来越多。甚至在部门经理会议上，有人公然指责财务部门不支持工作。随着向老板打小报告的人越来越多，本来对张素还很信任的老板逐渐对她不满起来。在张素来到这个公司两个月之后，老板为了维护公司的氛围，只好将张素解雇。

面对这种情况，企业的管理者一定要看到任用“外人”所遇到的阻力。企业的老员工可能会制造麻烦来抵制外来管理者，而外来管理者又想尽快树立起威信，通常都会拿老员工开刀。同时，引入“空降兵”的企业管理体系和管理基础往往又是空白，一般不太讲究规则。

外来人才要想运作好，势必要不按套路出牌，由此“空降兵”和老员工在职业行为、职业方式上产生沟通困难和天然文化冲突。企业的老员工和职业经理人的磨合是一个痛苦而漫长的过程，企业管理者要妥善处理好两者的关系，既要让“空降兵”才华得以表现，又不会过分伤害到原来的老员工。

显然，管理者不能因噎废食，关键位置上敢用外人，还是值得提倡的。