第三章
树立信心

树立信心是一个循序渐进的过程，您的主要目标是让下属变得更自信，同时也更信任您。您要努力成为下属眼中既有能力，人品又好的好领导。

习惯成功

培养员工的自信并非易事，您要做的是帮助他们开辟一条成功的路径。越成功，越自信。作为管理者，您应当首先让下属从事足以胜任的工作，尤其对于新员工来说，应当让他们从力所能及的事情开始。哪怕是鸡毛蒜皮的小事，哪怕是微不足道的胜利，久而久之都可以让他们对成功习以为常。

有时候，下属也会出点儿纰漏，或是捅出些娄子。而您的处理方式会对他们的自信心产生深远影响。请注意，不要在公众场合指摘下属。我们常说要“大声表扬，小声批评”，这个道理在管理时同样适用。

即使在批评下属时，也应本着亡羊补牢的原则。您对于犯错误的态度比任何话术都更能触动下属。批评应当重在纠错纠偏，而非针对个人。言谈举止间切勿流露出对下属能力的质疑，要知道您是在培养而非破坏他们的自信。如果痛斥下属的无能可以使您获得快感，那么您可得好好检讨一下自己的心态了。通过贬低他人来抬高自己可不是什么光彩的事情。总之，剖析错误要深刻，改正错误要彻底，应保持一份平常心，小题大做不可取。

顺便一提的是，“公开表扬”这种做法看似普遍适用，但在职场中也可能引发一些问题。被表扬者的心情有多好，其他人的心情就有多糟，这种负面反馈很容易引发一系列矛盾。此外还有一种情况，就是当着团队所有成员的面单独表扬某人，也可能会让当事人感到不适。所以说，公开表扬亦需慎之又慎，千万不要让好好的一个团队被成员之间的相互嫉恨给毁了。如果您确实想要奖励某位员工的优异表现，不妨邀其来您办公室单独受赏。如此一来既起到了褒奖的效果，又避免了在团队内部引发醋意。当然，如果您的团队成员亲密无间，彼此欣赏、彼此成就，那么公开的犒赏将会令整个团队士气向上。

综上，我们可以总结出一条新的准则：“表扬要因人而异（取决于个人实际情况以及团队氛围），批评要注意私密。”

让团队成员参与决策，也是提升他们信心的有效方法。您不必正式授权，只需要在一些与员工切身相关的问题（比如某些新业务的运作）上广泛听取他们的建议（比如如何让新业务更好地融入日常工作）即可。

征求员工意见的行为，也是在向团队成员表明，您十分重视他们的想法和意见。同时，您本人也会因此受益。因为您的团队成员可能掌握了更多的一手情况，也可能在某些方面比您考虑得更为周全。

需要强调的是，您需要对下属的意见表现出真切的关注。如果让他们感觉您行事敷衍，那么此举不但白白浪费时间，而且很容易破坏团队对您的信任。

当然，您在征求意见时可能会遇到一个问题，也即有些意见不太有用。那么作为经理人，首先应当表明您充分理解并尊重这些意见，然后再简要解释一下对这些意见不予采纳的原因。这一过程中，切勿对该意见及其提供者展开批评或表达不满。

有了这样的团队参与为基础，新项目会更容易获得成功。因为这是集思广益的成果，而非个人独断专行。这并不等于让员工替您做决定，而是通过邀请员工参与决策的方式，取得他们的合作与支持，并非将事情强加给他们。这种做法可以更好地促进认同、减少抵触。

完美主义之弊

有些经理人希望员工做到尽善尽美。尽管他们也知道这是一种奢望，但仍坚持认为只要要求更严，员工表现就会更好。遗憾的是，对于完美主义的执念，很可能会导致南辕北辙的结果。有些员工为了避免出错，会下意识地降低自己的工作效率，以确保不出差池，从而造成生产力和员工信心的双双走低。

完美主义者自带招黑体质，很容易开罪身边的人。比如您的直接下属会认为您难以取悦，而您也在不停地证明给他们看。对完美主义的坚持就是对下属信心的摧残，而且您应当十分清楚公司制订的员工表现合格标准。您对卓越的追求是无可非议的，但也不能一厢情愿，而应多与下属共同探讨如何提高工作质量。下属的参与度越高，您的目标才越容易达成。

您也可以通过在部门内部塑造某种团队精神提振员工信心。不过请确保您所推崇的精神与公司的主流价值观相互契合，而非有所冲突。

信心贵过黄金

作为经理人，您应当允许下属犯错，帮助他们改进，给予他们表扬和认可，鼓励他们参与决策，并摒弃完美主义的想法，这些都有利于信心的培养。除此之外，您还可以：

● 与团队成员分享公司和部门的愿景。让他们明确公司和部门的目标，以及如何通过共同努力达成这些目标。

● 向每位员工下达明确的指示。这表明您对目标及其实现路径了然于胸。

● 与大家分享您个人的成功和失败案例。这有利于拉近您与团队成员之间的距离，且让他们感受到您的真诚。

● 与每位团队成员谈心，了解他们的工作动机，表达您对他们的关心，以及愿意帮助他们在职业发展上取得进步。

除了上述方法外，您还可以想一些其他的好主意，所有这些都将有助于营造一个充满信任的环境。