第二章
踏上新征程

对您来说，开始履新的第一周将会是一段非比寻常的经历。如果您对人类行为学有所了解，您就会观察到一些奇妙的变化。

适应角色

请相信，不是所有人都乐见您的晋升。某些同事会对自己的落选耿耿于怀，对您充满羡慕嫉妒恨，并暗中企盼您把所有事情都搞砸。

有一些所谓的“职场应声虫”，会立刻开启对您的吹捧，因为他们已经将您视作成功路上的“带头大哥”。其实他们的主观目的倒也无可厚非，只是这种做法属实令人难堪。

还有一些同事会迫不及待地试探您。他们可能会抛出一些难题来观察您的反应，尤其是看您在不知道答案的时候是会大方承认还是不懂装懂。有些人会提出一些根本无法作答的问题，纯粹只是想要看您出洋相。

其余大多数人则会采取一种观望的态度，他们不会在第一时间攻击或赞扬您，而是坐观您的表现——这是一种比较健康的态度，而您也理应期待这样的同事越多越好。

一开始，同事们会拿您和您的前任做比较。如果您的前任比较糟糕，那么即使您平平无奇，也能给大家留下不错的第一印象。如果您的前任表现出众，那么您的处境就比较艰难了。乍看起来，接替一位差劲的前任似乎比较有利，不过再仔细想想，这种无能之辈会给您留下多少棘手问题呢？很可能正是这些烂摊子才导致其最终离任的呢。当然，如果您能够迎难而上，将这些疑难杂症一举攻克的话，那么回报也将十分丰厚。而如果您的前任能力超群，那么其很可能获得了进一步升迁，给您留下许多难以超越的历史纪录。无论是哪一种前任，您接手的担子都不会轻松。

您需要牢牢把握的第一个原则就是避免对当前的办公室生态做出雷霆改变（在某些情况下，公司高层可能会基于严峻的形势而督促您当机立断。但即便如此，您也应当在变革发生之前充分告知大家）。不管怎样，您都得沉得住气才行。请注意，大多数人都将变化视作某种威胁，并自觉或不自觉地进行抵制。因此，突如其来的变化往往会引发恐慌情绪和抵触行为，从而使您预期的改革成效大打折扣。

无论您在上任之初还是一段时间后，如果想要做出某种变革，那么请开诚布公地将新政的内容和必要性解释清楚。相比变革带来的困扰来说，对未知的恐惧更令人崩溃。当然，您不必赘述那些细枝末节，作为一名经理人，您应当有能力判断什么该说、什么不该说。总之，您在变革之际表现得越坦诚，就越容易帮助团队克服对变革的天然排斥。

在任何情况下，尤其是在实施新政时，请一定要做到以诚相待。如果您对新岗位的业务比较生疏，千万不要怯于承认，您的下属不会指望您无所不知，有时候他们只是在试探您是否值得信任。在一无所知的情况下想要蒙混过关可不是个好主意，这很容易让您的信誉大大受损。

所谓的“新官上任三把火”，是很容易给您拉仇恨的。除了会给团队制造不安情绪外，这也是一种目中无人的表现，更会被解读为您对前任的某种嘲讽。很多年少轻狂的新手经理人喜欢第一时间把弄自己新到手的权力，其结果往往是搬起石头砸自己的脚。所以您应当时刻谨记“克己”二字。请搞清楚状况，现在是您的下属正在考验您，而非相反。

履新初期是您展现领导姿态的理想时机。许多新手经理人能够与上司沟通顺畅，却很难跟下属聊到一块儿。然而您可能不知道的是，您的前途其实更多地掌握在下属而非上司的手中。因为对您的考核标准取决于团队表现，也即您的团队创造了多少价值，所以您的下属都是您职业生涯中举足轻重的贵人，其重要程度甚至超过了公司总裁——不管您信不信，反正我是信了。这种简单的道理似乎显而易见，然而许多新手经理人还是将绝大多数时间用于巴结领导，而对真正决定自己命运的下属却不屑一顾。

行使职权

许多新手经理人都容易在权力的运用上犯错，尤其是那些只接受过“放羊式”初任培训的经理人。这些错误的根源在于当事人盲目以为“有权就要趁热用，而且要大用特用”。这可能是新手经理人的一个最大误解。

事实上，您应当将权力视作某种稀缺资源，只有平时省着点用，到了关键时刻才不会捉襟见肘。

许多新手经理人甫一上任便开始颐指气使，俨然一副“老大”的架势，殊不知这种做法非常糟糕。虽然同事们未必会当面表达不满，但背地里难免会对这种不着调的经理人嗤之以鼻：“好家伙，有点权力就开始飘了。”“太上头了。”“瞧他那副小人得志的样子。”诸如此类。这岂不是在给自己挖坑吗？

对于经理人来说，平日里不要频繁“亮剑”，到了关键时刻才能让手中的权力发挥奇效。您的下属不会因为您不露声色就忘了您的身份，也不会因为您不打官腔就不服从您的指令。因此在绝大多数情况下，您根本无须刻意显露权威。

在艺术创作领域，有一个术语叫作“淡化”，颇有些“此时无声胜有声”的意味，在运用权力时亦是如此。比如采用请求的方式下达指令便是一种“淡化”处理，如果下属的反应不够积极，可再重申一次，随后才考虑施加一定权威。反之，如果您为了完成某项任务而无所不用其极，那么即使事后发觉自己用力过猛，也为时已晚。此后您再布置任何工作，所需施加的力道就只能增不能减了。

简言之，不要总想着动用权威，而要思考如何不怒自威，如此方能建立和巩固自己的正面形象。

与下属面谈

在上任的头两个月内，您应当筹划与每位下属进行一次面谈。不过最好不要安排在第一周，因为要给下属们一些时间适应您的出现。如果急于找他们谈话，很可能会让他们感到不安或压抑。等到时机成熟，再邀请他们来您办公室坐坐，抑或共进午餐或下午茶，闲聊一番。谈话时请注意点到为止，要知道首次面谈主要是听他们说，而不是让他们听您说。（您是否发现，越是高明的沟通者，越愿意聆听他人呢？）

尽管下属的个人情况也是非常重要的信息，但还是建议您将首次谈话的范围控制在工作领域。当然，有时这种界限并不总是泾渭分明，某些私事恰恰可能是影响员工表现的首要因素。不过不管怎样，一定不要对下属的私事说三道四。要知道，您只不过是他们的业务领导，而非生活导师。如果下属向您大倒苦水，您只需要耐心倾听即可，往往他们最需要的也只是找个人倾诉而已。

不要妄想用电子邮件或电话代替面谈。没有什么能比当面沟通取得的效果更佳，也没有什么能比当面沟通增进的感情更多。即使某些下属因出差在外而难以短期会面，您也应当与他们进行一次视频通话，并表明一有条件便会尽快安排面谈。

了解您的下属

与您的团队成员进行面谈的目的在于开辟上下级之间的沟通渠道。您应当对下属们关心的问题予以真切关注，并对他们各自的职业抱负了然于胸。您可以通过多提问题引导下属进一步展开话题，千万不要惺惺作态，因为您本就是出于关心员工福祉的目的才进行面谈的，这实际上是一种双赢。如果您可以帮助员工得偿所愿，他们也会为了您而更加卖力工作。您应当让下属们感到自己正在朝着目标迈进，这一点非常重要。

因此，在您与团队成员的早期沟通中，请让他们感受到您对他们的关心，并让他们知道您正致力于帮助他们取得成功，且十分乐意与他们一道解决工作中遇到的各种问题。请为您和团队成员之间的互动交流营造一种舒适的氛围，让他们在与您讨论问题时感觉轻松自然。日常小事多探讨，防微杜渐效果好。

不消太多时间，您便会发现对于一名经理人来说，人际交往能力远比业务能力要重要得多。因为经理人所需要处理的大部分问题都不是如何运用技术，而是如何与人周旋。除非您仅仅负责技术问题，否则您一定会发现，只要在为人处世方面具备强大优势，那么完全可以掩盖技术层面上的不足。反之，即使您的业务能力出类拔萃，如果不懂得与人打交道，那么仍然会步履维艰。

办公室友情

当您获得升迁后，某些昔日的职场密友可能会随之转变为您的下属。如何处理好此类关系，是很多新手经理人都要面临的一个问题：“当昔日的战友成了我的下属，我还能与他们称兄道弟吗？”

很显然，仅仅因为个人升迁而摒弃友情是不可取的。只不过，这种友情不应妨害到你们彼此的工作表现。

比如，您不应在处事原则上对某些旧友网开一面。事实上，真正拿您当朋友的下属，也一定会体谅您的两难处境。

请务必对您的“兄弟”和其他下属一视同仁。这意味着一方面，不可对其有所偏私；另一方面，亦不可为了撇清关系而刻意打压。

您固然有结交朋友的权利，但在职场上必须懂得避嫌。作为一名新晋经理人，您需要明确，不偏不倚才是与团队成员相处的主基调。无论下属与您私交如何，您都应执行同样的评价指标、行为准则和责任清单，同时请谨记，有些行为在您看来仅仅是出于友善，但到了他人眼里可能就是某种偏袒。

您也许非常希望将部门里的某位旧友培养成为自己的心腹，不过切不可因此落人以“拉帮结派”的口实。事实上，厚此薄彼乃是经理人的大忌，如果您的确需要一位职场盟友，倒不如在其他部门的管理者中物色人选。

有时与其刻意保持距离，不如主动拉开距离。因此您可以考虑劝说旧友调往其他部门，这也许是珍惜和保护你们之间真挚友谊的最佳方案。

部门重组

随着时间的推移，您可能会考虑改良部门的组织架构。不过，除非您对每位团队成员的个人和工作情况都了如指掌，否则最好不要操之过急。鉴于部门重组会给整个团队带来巨大压力，因此切勿频繁操作，而且要做就必须一炮打响。这并不是说您不可以进行纠偏，但是谁愿意从一开始就走错方向呢？

在研究管理层级时，您需要特别注意直接管辖的下属数量。这一人数便是您的“控制范围”。最近数十年来，在信息科技的加持下，各种公司的管理层级越来越少、经理人的管理范围越来越宽。这种组织架构的扁平化已经取得了不少成果，如果运作得当，将会大大提升沟通效率和决策质量。但即便如此，在组织架构扁平化改造的过程中，还是得多加权衡才行。

许多新手经理人都会陷入管理范围过宽的误区。这种操作并无难度，毕竟绝大多数员工都希望有机会和部门经理说上话——不但能近距离接触管理层，而且感觉很有面子。不过问题在于，您的个人精力有限，如果直接管辖的人员过多，难免会应接不暇。因此在考虑管理范围时，一定要谨记“过犹不及”。那些管理范围过宽的经理人，他们的办公室门口总是挤满了前来汇报工作的下属；他们的邮件箱里总是堆满了来自下属的未读邮件；他们每天都会被下属五花八门的诉求和问题弄得应接不暇，却又难以面面俱到，只能过一天算一天，更别提抽出时间考虑长远规划了。总之，管得过宽，反倒是给自己添乱。

那么什么样的管理范围才是最理想的呢？您需要考虑一系列变量。首先是与直接下属的物理距离。如果下属们离得不远，数量稍微多些倒是无妨，毕竟可以随叫随到，沟通起来也比较方便。其次是下属的工作经验。办事老练的下属一般都比较省心，而新入职、新转岗或接手新业务的下属则会（至少在一定时期内）占用您更多的时间。

在此介绍一条不错的经验法则，即您应当将直接下属的数量控制在可以每周与所有人碰头一次的范围之内。这里所谓的碰头指的是一对一的形式，面谈或视频通话均可，但必须是一对一、面对面的，而非全体会议。在此基础上，再考虑到您还需要分配时间处理其他要务，因此直接下属的人数以不超过5个为宜。如此一来，只要您乐意，每个工作日均可安排与一位直接下属碰头。

请不要轻易放弃与下属碰头的机会，这可是促成高效管理的关键之举。如果您的直接下属每周都能与您碰一次面，他们便可以将相关事项积攒起来集中汇报。这种模式相比动辄召开全体会议、临时通话或是发消息和邮件沟通，要高效得多。

如果您无法保证与下属定期当面沟通，那么他们稍微遇到一些事情便会拉住您不放。这种做法会带来两个弊端：一是大量的临时事务蜂拥而至，严重挤占了您原本可用于深思熟虑的时间；二是给您平添了许多不必要的行政负担。但如果您与直接下属之间建立起每周定期碰头的机制，并让他们养成集中汇报工作的习惯，那么您很快便会惊喜地发现，下属们已经开始学会自己解决问题，而非大事小事都来找您做主。

情绪控制

您的一颦一笑都牵动着下属。您越是喜怒无常，下属就越是如履薄冰。成熟的经理人应当懂得如何管理情绪——这里所说的成熟与年龄大小无关。不过，有时候适当发发脾气也有助于推进工作，但前提是您要展现出真性情，而非一味装腔作势。

我们每个人都有可能因为生活中的某些烦心事而影响到工作的心情。许多管理学书籍都建议我们要公私分明，不要把个人问题带到工作中。这种观点未免有点儿太过天真，试问有多少人能够做到如此超脱，工作时完全不受个人情绪的左右呢？

尽管如此，我们还是应当尽可能消弭个人问题对工作的影响，这是毫无疑问的。要做到这一点，首先要正视自己的情绪问题，及其对个人工作和团队合作可能产生的影响，如此一来便可避免同事们遭受池鱼之殃。如果您在与下属共同处理某件要事的过程中心有所扰，不妨直截了当告诉下属：“今天我的心情不太好，如果不小心发火的话，请多多包涵。”相信您的这番坦诚一定会令下属刮目相看，同时亦可避免他们因怀疑自己在某方面冒犯到了您而增加不必要的心理负担。

千万不要以为别人参不透您的情绪变化。阴晴不定的情绪状况对您的工作效率大为不利。此外，您的下属也会察言观色，他们会在您即将发作之前主动回避，待您情绪重新高涨时再行接近。

情感管理

作为一名经理人，您应当努力做到“不以物喜，不以己悲”。不过如果您的情感过于冰冷，完全喜怒不形于色的话，也未必是件好事。如果员工认为您总是在刻意掩饰自己，那么他们也很难对您推心置腹。

当然，保持冷静则是另一回事，也是十分有利的。冷静的头脑，尤其是在逆境中的一份淡定，将使您的思路更加清晰，有助于打开各种不利局面。不过，在保持冷静的同时，您也应表现出丰富的情感，否则大家会觉得您只是一个不近人情的管理机器。

想要成为一名优秀的经理人，您必须关心他人。倒不是说要像慈善人士或社区工作者那样四处传播爱心，但如果您乐于与团队成员们相处，并对他们表示充分尊重和理解，那么您的工作效率反倒会比那些只关心业务的管理者更高。

事实上，这种情况也反映出许多公司在选人用人方面存在的一大问题，也即他们倾向于提拔工作效率最高的员工。此类员工之所以高效，很可能源自他们“以任务为导向”的价值观。但如果将此类员工推上管理岗位，那么他们并不会自然而然就变得“以人为本”。