老板总是调整预算怎么办？

提问：在公司制订新一年的预算后，老板往往喜欢创新，比如他觉得产品不好卖了，就出新产品并强令加盟商推广，结果新产品卖得不好，形成新的备货库存，老产品又因为客户注意力转移而销量下降。老板突然又觉得现在展厅陈旧且后年租赁就到期了，忙活着找新地址重新建设展厅，花费了700万元，而年初预算里根本就没有建设新展厅这一项。公司信息化系统上线两年，问题非常多，老板又外聘人员，花120万元用一年时间自己开发软件，这个也是没有预算的。有时候跟老板谈，他说公司发展不变的永远是“变化”，总不能因为没有预算就不变。但是这些变化导致预算几乎全盘落空，每个月的预算执行汇报都偏离得非常严重。我的疑惑是，如何应对预算计划运行时突发的一些大项投资或费用？经济市场随时变化，确实不能因为预算就限制公司随之发生的改变，那就要随时做预算整体调整吗？但各个部门的收入、利润年初是制订好的，对于后期的变化导致预算调整，各部门肯定不同意。请问老师对此事怎么看，如何应对呢？

老师点评

我一直强调预算管理的目的是改变管理者的风格，使其由“小和尚做事风格”变成“老和尚做事风格”，通过改变管理者的风格影响企业的做事风格。

小和尚是没有定力的，今天想一出明天又是一出，今天想了明天改，美其名曰“灵活机动”，实际上是没有内在功力。其实每个人都做过“小和尚”，关注眼前，很少考虑未来，每个人都想有老和尚的定力，但很多人终究没有。很多东西，在道理层面上认识并不难，大部分人是讲道理的。讲道理和懂道理容易，但按道理做事就很难——不是事情有多复杂，而是按那个道理做事不符合自己的意向。这样，自己就想出一个道理，既说服自己也试图说服别人，然后理直气壮地做自己想做的事。前文提到的公司老板做事基本上就是这样的逻辑。让这个老板自己改变很难，因为人很多时候无法按公理做事，所以我们将公理上升为制度，制度具有强制性，人们不得不按制度做事。

预算管理就是执行制度，是迫使按“私理”做事的人接受预算的“公理”。很多人刚做企业管理时，根本不习惯“预算管理”，做的第一件事就是挑战预算，理由是“预算是死的人是活的”。其实预算和人之间不是对立的关系，但企业中有些管理人员想要标新立异，显然是不行的。前文提到的公司老板的“小和尚”的做事风格还没有褪去但已经成了“老和尚”，这就是彼得原理的体现，还没有完成蜕变的过程。面对这样的老板，应该给他一个蜕变的过程。财务总监应该及时通过滚动预算预警预算修改和变动的后果，有些预算调整会影响企业的现金流，有些预算调整会影响企业的盈利。前文提到的公司老板推出新产品后营销失败，新产品销量没上去，老产品销量又下降的情况，显然影响了公司当期盈利，财务总监要通过管理会计的方法快速预测危害结果，及时预警，如果老板的当期盈利压力大一定会及时纠正行为。可能这个老板没盈利压力，所以又花700万元建展厅、120万元开发软件。这些预算调整对当期盈利影响不大，主要是影响现金流，财务总监需要快速预测企业资金压力，监测资金压力是否可能导致资金断流。从描述的情况来看，似乎这个问题也不大。如果公司老板既没有盈利压力也没有资金压力，也就没有经济职责。预算管理的目的是强化企业的经济职责，没有这个职责，任何管理都是业余事情。