业务部门不配合，怎么推进业财融合？

提问：老师，您曾经提到您组织设计的生产采购系统成功实现产品外壳材料替换，为公司降低采购成本5 000多万元，使产品外壳由进口转为出口。我所在的公司也存在这样的问题，但是业务部门不配合，老板也觉得无所谓，根本无法推进，我应该怎么办？

老师点评

我推动这项工作时，身份是高级财务分析师，行政权力很少。刚开始，我在财务分析会上提出产品外壳进口太贵，国内采购应该很便宜。究竟能否在国内采购、会便宜多少，谁都不清楚。采购人员做了一些调查之后，回复做不了。我只是认为外壳不是产品的关键功能，也不体现关键价值，替换没有太大的质量和市场风险，如果只是为了防潮、防腐，则没有必要使用高档材料和复杂的工艺。这在管理会计中叫剩余品质，业务部门也同意，他们只是想国产化，没有想到即使是国产外壳也有剩余品质。我用管理会计的思想打开了大家的思路，因为他们绝大部分人的管理会计知识储备几乎为零。没知识，不代表不懂道理。即使懂了道理，他们也未必会积极去干，但是制度推动了业务部门积极地跟着我干。年初KPI考核中采购降成本是有指标的，这个指标考核采购人员，同时对设计人员的影响为85%，对生产人员的影响为70%，对财务人员的影响为70%。也就是说，采购成本降低了，采购人员奖励100元，设计人员奖励85元，生产人员和财务人员各奖励70元。大家有共同利益，利益共同体的战斗力是非常强的。利益推着大家积极做事。

做财务管理要忘掉权力拿起制度，有了制度，利益联结了，业务财务自然就融合了。你在制度上花了多少工夫？你的制度是推动业务财务融合还是把业务部门推到对立面？如果你制定的制度永远把业务部门变成管制的对象，你永远得不到配合，也永远不会有财务管理成效。