1.2 全面预算管理和年度经营计划

管理者在推行全面预算管理之前，需分析管理过程中应注意的重点原则，预测可能出现的难点问题。了解重、难点后，企业应在预算的规划、编制、执行、考核过程中，设置针对性的改善措施，以充分实现全面预算管理在企业战略管理中的重要价值。

在实施全面预算管理过程中，一个合理的经营计划对相关管理工作的开展、对企业整体的进步，有着非常重要的促进和推动作用。因此，企业的生产经营也需按年度形成明确的计划。

1.2.1 什么是年度经营计划

企业的年度经营计划，是指按照企业章程规定、由企业内各组织在规定时间内制订出的每年常规性计划。在企业全面预算管理中，年度经营计划的制订和执行有非常重要的价值。无论企业规模如何，为了维持长期运营，其都需要制订年度经营计划。

宏观上看，年度经营计划并非简单的工作、营销、管理模式，而是有关组织整体运营的基本方式。对企业而言，年度计划能将战略计划、经营计划和全面预算管理、组织管理、项目管理等内容有效连接起来，提供实现战略目标的重要保障。

从竞争优势构建角度看，形成高效的年度经营计划，是企业在环境、资源、价值等条件受到限制的情况下，提升其优势地位的最实用途径。很多企业的发展瓶颈并非在于资本、营销的问题，而是在于内部管理运营模式的问题。一些企业缺乏稳定的组织架构，没有清晰的工作思路……这些问题的根源在于缺乏高效的年度经营计划。这样的企业即使能在短期内一招领先，但从长远看还是无法彻底解决潜在问题的，还是必须依靠年度经营计划来调整和完善。

1.2.2 全面预算管理与年度经营计划中常见的问题

全面预算管理与年度经营计划，是科学有效的管理方法和手段。在实际应用中，企业需要对与此相关的战略管理模式进行深入解读，避免由于出现问题而影响管理效果。

1. 全面预算管理的常见问题

全面预算管理的常见问题主要有五种，如图1.2-1所示。

（1）盲目开展。当企业不断发展时，为有效提升管理水平，很多企业急于开展全面预算管理，却并未做好基础工作。有些企业甚至只是印发了一系列文件，就“宣称”全面预算管理工作开始了。这很容易导致全面预算管理效果不佳，甚至出现为了预算而预算的情况。

（2）和发展战略脱节。企业开展全面预算管理时，经常只注重短期经营活动，而忽略了长远发展，这就容易造成企业短期目标和发展战略之间的矛盾。很多预算管理内容只围绕短期目标制订，虽然能在短期内取得一定效果，但从长远角度来看，无法保证企业的可持续发展。

（3）绩效体系不完善。绩效，是企业全面预算管理的重要组成部分。企业需要在绩效体系支撑下对部门和员工的业绩进行考核，形成全面判断，做到赏罚分明，这样才能真正实现全面预算管理的既定目标。不少企业在开展全面预算管理时，由于权、责、利关系模糊，预算管控效果无法得到有效实现，也很难为全面预算管理提供评价指标。这不仅会导致绩效评价不公平，也会让企业内部管理效果变得不尽如人意。

（4）缺乏组织保障。企业在开展全面预算管理的过程中，由于未能提前建立完备的管理制度体系，很容易出现将全面预算管理与财务预算管理相提并论的情况。某些企业管理者甚至直接任命财务部门预算人员为全面预算负责人，这不仅导致预算管理的科学性受到影响，也使预算管理缺乏可操作性。

（5）管理落实不到位。在全面预算管理开展过程中，不少企业未能认清预算编制与预算执行的差异，将预算管理工作也归到财务部门工作范畴，导致预算管理工作无法有效落实。还有一些企业在全面预算管理开展过程中，只注重编制预算计划，却忽略了对季度、月度预算执行报告的分析和控制，这也会在一定程度上造成全面预算管理的效率下降，从而影响企业整个战略计划的实施。

2. 年度经营计划的常见问题

年度经营计划的常见问题主要有六种，如图1.2-2所示。

（1）分析落后于规划。很多企业在制订年度经营计划时，忽视了对企业内、外部的分析，包括对内部经营环境、外部市场环境以及竞争对手、竞争态势等的分析。这些企业的管理者投入了大量资源，规划年度目标，对目标进行分解、计划，并落实与之相关的责任部门乃至具体责任人。最终年度经营计划变成了一种内部博弈的结果。

类似问题产生的根源在于企业管理者对年度经营计划认识和定性不准确。管理者片面认为对环境非常了解，无须对宏观环境、技术、行业、竞争对手、内部管理状况过多研究，进而将年度经营计划看作执行计划。

（2）基层落后于高层。在年度经营计划的制订主体中，企业高层最多、中层其次、基层最少。结果，年度经营计划制订出来后，因缺乏核心基层员工的参与，无法在企业内部达成共识，也就难以严格按照既定计划加以执行。

在制订年度经营计划时，往往是企业高层定下“最理想”的经营目标，中层很难对之加以真正意义上的讨论和修改，从而变成了“一致通过”。但真正执行时，各个业务和职能部门又产生疑问乃至抱怨，觉得目标过高难以实现。最终，企业为了有效激励基层，只能将既定目标一降再降。

实际上，企业管理者应反其道而行之。首先通过自下而上的方式，由基层反映实际情况，帮助中层、高层集中确定经营目标；再进行分解、规划和论证；最后制订合理的年度经营计划。

（3）计划严重滞后。理论上，年度经营计划应在上一年年底之前就确定下来，但许多企业通常要拖到当年春节之前才确定，还有延迟到三四月甚至接近年中才确定的。众所周知，计划形成越迟，对企业实际经营所产生的指导作用就越弱，由此导致计划难以产生应有价值。

一般而言，年度经营计划滞后的原因，包括缺乏完善的年度经营计划管理流程、缺乏经营计划管理的人才和能力、未能及时兑现上一年度奖惩承诺、未能及时统计相关报表数据等。其根本原因在于企业管理者对年度经营计划的重要意义认识不足，或企业缺乏完善的流程或组织架构。

（4）计划缺乏量化。很多企业年度经营计划缺乏足够的量化体系。无法量化，年度经营计划就不能有效发挥作用。

企业必须要消除年度经营计划中的模糊地带，确保各个环节、策略和目标都能做到用数字衡量成果。

（5）缺乏过程性评价。在计划制订和执行中，未能设置过程性衡量与评估的环节，导致各个部门和员工根据自己的理解、利益去看待计划，计划本身需求则形同虚设。

在类似情况下，企业年度经营计划中缺失了月度、季度、半年度的检讨评价，就会逐渐让员工感觉无论怎么做，结果都一样。为此，企业必须重视和加强年度经营计划实施过程中的评价，随时进行激励。

（6）计划与发展战略脱节。不少企业认为战略应该回答长远问题，而年度经营计划只是解决当前问题，导致年度经营计划和企业发展战略脱节，计划没有表现出战略意图，通过计划也很难逐步实现战略目标。

1.2.3 财务部门预算管理执行难题

很多企业制订了详细的全面预算管理方案，也不乏先进的预算管理信息化工具，以协助财务部门进行预算的编制、上报和执行管控。即便如此，每到年末，企业还是经常会发现，预算的实际效果大打折扣，甚至给企业带来了损失。

解决预算管理的效率问题，应从预算执行的各个环节加以控制，杜绝预算管理执行难题。预算管理执行难题主要包括五种困难情况，如图1.2-3所示。

1. 事前控制不力

出于各种原因，企业在预算执行之初，未能将事前控制做到位，导致全面预算管理计划失败。不少企业内，预算监管部门的权力和能力有限，在发现预算责任单位超预算时，经常为时已晚。由于期初预算充足，一些本应节约而不该花费的资金被使用，影响了后续正常业务的资金使用。而当某一项目费用预算不够时，又很可能直接挪用其他项目费用预算。在某些企业中，员工甚至并不清楚本部门的预算，只要部门和企业领导批准，就能“顺利”入账。

2. 事中、事后措施可控性不强

在全面预算管理过程中，事中、事后措施可控性不强主要体现在：授权、审批、调控等环节存在真空地带，仅凭原有的财务部门，无法有效组织各部门之间围绕预算沟通交流；缺少有效控制预算执行的流程；缺乏明确、稳定的预算监控措施；财务部门大都没有建立预警机制；预算的编制和执行相互割裂；预算监控更多只是依靠员工个人进行；缺少有效的信息系统工具实时监控动态过程。

3. 责任主体不明确

预算指标和执行主体的对应不够明确，分解不够彻底，容易引发各部门相互推卸责任的现象。此外，权责划分不细致，也会使得预算目标难以落实到位。

4. 缺乏调整机制

企业面临的环境随时会发生变化。由于预算编制过程复杂，执行过程中出现的问题，仅靠财务部门无法及时发现并找到相应责任人，更无法随时全面了解情况并进行调整。企业决策层通常没有明确分配调整预算的权限给财务部门，财务部门也就无法确定哪些部门可以调整，哪些部门不能调整。

上述问题，容易导致预算执行走向极端，即发生任何情况都不允许改变预算。预算变得过于刚性，使得全面预算管理失去原有的价值和意义。

5. 执行效果不明显

部分企业将预算管理机构全部设置在财务部门，使得全面预算管理的战略作用未能得到应有发挥。对企业内大多数部门而言，预算只是少数领导关注的事，普通员工关注较少，自主能动性差。财务部门工作的着眼点更多落在预算编制上，预算执行单单依靠职能部门员工自行完成，管控效果不明显。担负监督职能的部门管理人员，由于存在各种利己思想，很容易放任不符预算的行为，仅注重最终目标实现，而放弃执行过程的严谨性。

1.2.4 什么是动态全面预算管理

全面预算管理，是能将企业内所有预算关键问题汇总于同一体系的管控方法，是综合贯彻企业发展战略的管理理念。

复杂的企业经营环境，不仅要求预算管理严谨有序，还要求预算管理灵活多样，以提升管理水平、增强竞争力。动态全面预算管理由此显得更为重要。

动态全面预算管理使得企业在先进信息技术基础上，围绕业务流程设计，以开放、动态的预算管理机制，实现资源合理配置。动态全面预算管理更重视企业长期战略目标的实现以及持续竞争优势的获得。

1. 动态全面预算管理的原则

动态全面预算管理的正确运行应满足四个原则，如图1.2-4所示。

（1）战略导向原则。动态全面预算管理应围绕企业战略目标进行分解，落实到具体责任单元和时间计划内。通过科学调整，按步骤实现阶段性目标，最终实现战略目标。

（2）实时控制原则。动态全面预算管理是企业的控制机制，必须提供实时动态的预算信息，对企业各部门的预算行为进行监督和修正，实现内部的自我约束与激励。

（3）灵活便捷原则。动态全面预算管理也是企业内部的反馈沟通保障。面对复杂多变的动态环境，预算管理必须建立高效、及时的反馈体系，以便能在最短时间内将重要信息反馈给企业各部门，保证管控目标的实现。

（4）全员参与原则。动态全面预算管理是一种参与机制，涉及企业不同层面、业务部门和各项具体业务。全员参与，能有效减少信息不对称的情况，减弱影响内部交易成本的不利因素，真实体现企业的经营状况。

2. 动态全面预算管理的条件

建立动态全面预算管理体系所需的条件具体如下。

（1）完善的信息化系统。企业应通过信息系统和数据功能，将全面预算的编制、审核、分发、执行、监管等过程固化在信息系统中，实现全自动预算编报过程。以此将预算管理的财务与业务环节紧密对接，实现数据的全面反映和全局共享。

（2）业务流程再造。全面预算管理的动态化与业务流程再造紧密关联。企业应以作业过程为中心，将不具有价值增长空间的作业活动剔除，将具有价值增长空间的作业活动重新整合，优化作业过程。通过这些工作，建立和健全业务流程、管理体系、控制要点，以实现企业内部信息流转畅通，为全面预算管理创造良好的管理氛围。

1.2.5 年度经营计划与年度经营环境

经营环境，是指企业经营所面对的外部环境和内部环境。企业外部环境包括社会、经济、行业、技术等因素；企业内部环境包括企业自身的策略、经营、制度、人事等因素。

企业想要制订科学有效的年度经营计划，应从研究和分析环境着手，对影响企业经营的不同环境因素和作用进行评估和分析，以形成适应环境的动态计划。

1. 企业外部环境

企业外部环境，可分为两大层次，即宏观环境和微观环境。

（1）宏观环境，包括政治、经济、技术、社会文化和自然环境等。其中，政治环境包括国家法律法规、方针政策、执法体系等。经济环境包括宏观经济形势、行业环境、市场和竞争状况等。技术环境包括科技研究的领域、成果分布和先进程度、科研开发的实力等。社会文化和自然环境，包括对企业生产经营环境会产生影响的各类环境，如自然灾害、文化水平、社会消费习惯等。

（2）微观环境，主要包括市场需求、资源环境和行业环境。

市场需求包括现实需求和潜在需求。现实需求影响企业目前的市场销量；潜在需求则影响企业未来的市场销量。资源是指企业为从事生产经营活动所需要投入的各类资源，其中主要包括人力、财力、物力、技术和信息等，如资源开发利用状况、资源供应状况和资源发展变化情况等。

行业环境包括行业概貌和竞争结构等。其中，行业概貌主要指企业所处的发展阶段、行业在社会经济中的地位、行业的产品和技术特征等。竞争结构主要指行业的竞争态势，如潜在进入者、替代品、购买者、供应者和竞争者等。

2. 企业内部环境

企业内部环境，包括物质和文化环境，是企业物质条件、工作状况和综合能力的具体体现，也是企业经营系统的内部基础。

通常情况下，企业内部环境分析的内容，包括企业资源分析和企业能力分析，如图1.2-5所示。

（1）企业资源分析。企业的所有活动都应借助一定资源进行，其中主要资源包括人力资源、财力资源、物力资源、技术资源、信息资源等。

（2）企业能力分析。企业能力分析是指对企业有效利用上述资源的能力进行分析。这些能力有不同类别，如按照重要程度划分，可分为一般能力和核心能力；按照综合性划分，可分为综合能力和专项能力；按照内容划分，可分为组织能力、社会能力、营销能力和技术能力等。