1.1 全面预算管理概述

全面预算管理的重点，在于“全面”特点和“预算”内容。企业经营、投资、财务等一切经济活动的人、财、物与供、产、销的各环节，都应纳入预算管理范畴。

1.1.1 全面预算管理的含义

全面预算，是指企业对一定期间所有经营、投资和财务活动做出的预算安排。全面预算是企业生产经营战略管理必不可少的内容，也是企业未来一定期间全部经营活动目标、计划与措施的具体量化内容。

全面预算是计划工作的成果，是具体化的决策，也是企业经营活动准确管控的依据。

准确理解全面预算管理的含义，应先了解“预算”“管理”“全面”的含义。

1. 预算

预算是以量化形式表现的计划。企业用预算规划和安排预算期内对资源的获取、配置和使用，也是对预算期内各项经济活动数量化和货币化的计划安排。

预算，需要“预”先“算”三方面的内容，即算目标、算措施和算资源，如图1.1-1所示。

（1）算目标即目标预算，是指计算企业能达到何种目标、实现何种业绩。

（2）算措施即业务预算，是指规划企业实现目标的行动措施，了解企业为实现既定目标应如何安排行动方案。

（3）算资源即资金预算，是指由管理者围绕行动方案计算企业的资源是否能提供足够保障。如资源不足，应进一步明确是否有其他获得资源的渠道，是否应调整行动计划和目标。

2. 管理

预算管理，是根据预算对企业的经济活动所进行的管理，其主要内容如表1.1-1所示。

通过预算管理的主要内容，管理者可以将预算管理重点和具体工作一一对应。

3. 全面

全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理。

（1）全过程，是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后环节，都必须纳入预算管理。

（2）全方位，是指企业一切经营管理活动必须全部纳入预算管理。

（3）全员参与，是指企业领导、子公司或分公司负责人、职能部门负责人、各岗位员工，均必须参与预算管理。

1.1.2 全面预算管理的本质

全面预算管理，本质上属于现代企业管理模式。它集系统化、战略化、人本化理念为一体，可以为企业创造最大价值。同时，它也是一套系统方法，通过合理分配人力、财力和物力等资源，可以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，预测现金流量和利润，从而协助企业实现战略目标。

1. 全面预算管理的根本问题

全面预算管理的两大根本问题，分别是企业未来如何做事和如何花钱。

（1）如何做事。全面预算管理需要解答企业将在未来一段时间内做哪些事、为什么要做这些事、如何做事、如何提升做事效率和如何更有序地做事等一系列问题。

（2）如何花钱。全面预算管理需要解答钱从哪里来、花到哪里去、需要花多少钱、如何更有效地花钱和如何更有序地花钱等一系列问题。

2. 全面预算管理的本质特点

全面预算管理的本质特点体现在五个层面上，如表1.1-2所示。

从表1.1-2所示的全面预算管理的本质特点可知，全面预算管理连接着市场和企业内部。不同的市场环境下、企业处于不同的发展时期，管理重点不同，适用的全面预算管理模式也不同。管理者在设计企业全面预算管理模式时，应根据本企业所处环境和发展时期，选择适合的全面预算管理模式，突出管理的重点。

1.1.3 全面预算管理的作用

对任何一家现代企业而言，全面预算管理都是必要的。企业从传统经营方式向现代经营方式的系统性转化，如同交通工具的全面升级。战略规划扮演着控制方向的角色，内部控制如同汽车的制动系统，而油门系统的完善，则来自全面预算管理体系的有效搭建与运行。

全面预算管理是企业战略落地的主线，也是战略执行控制的重要工具，作为现代企业不可或缺的管理模式，其重要性不言而喻。全面预算管理通过对业务、资金、信息、人才的整合，明确、适度的分权与授权，进行战略驱动的业绩评价，实现资源合理配置，真实体现企业的需要，为企业发展的决策提供支持。

1. 全面预算管理的自身价值

全面预算管理的自身价值，可分为以下七个方面。

（1）战略目标落地化。明确战略导向，将企业战略规划细化。

（2）经济活动目标化。明确目标导向，分解企业未来目标。

（3）管理方式精细化。以数字表达管理方式，实现精细化管理。

（4）经营过程受控化。严格控制过程，确保内部信息对称。

（5）资金控制提前化。准确配置资源，严格控制风险。

（6）绩效管理依据化。将全面预算管理结果与绩效管理挂钩，确保管理战略落地。

（7）成本费用约束化。确定成本目标和相关费用，对企业经营产生应有的约束效用。

2. 全面预算管理的具体作用

在企业实际经营中，全面预算管理可以提供的具体作用，如图1.1-2所示。

（1）规划未来，细化和量化战略目标。通过全面预算管理，对战略目标加以细化与量化。借助有效监控预算，可以最大限度地实现企业战略目标。同时，还能发现潜在的机遇和挑战，并通过预算汇报体系，将之集中到决策机构，帮助企业合理调整战略规划，强化战略管理的应变能力。

（2）整合资源，优化财务与非财务资源配置。全面预算计划过程和预算指标数据，直接体现出企业和部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此成为企业资源调度和分配的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业能对有限资源进行最佳安排和使用，避免财务和非财务资源的浪费。

（3）内部沟通。预算是企业内不同成员的行动指标，表明企业内部各层级、各部门、各成员如何配合工作，才能达成企业总目标。在不同层级、不同部门之间传递预算信息，协调整体活动，能有效避免无序的部门行为。实施全面预算管理，明确不同部门的分工，能减少各部门在执行中的隔阂，提高运营效率。

（4）强化控制。预算本身并非最终目标，而是控制经济活动的管控手段。实行全面预算管理，有利于实现企业的战略目标。全面预算计划的制订和实施，可以使企业在自身所处的经营环境与其拥有的资源、确立的目标之间保持动态平衡，并帮助企业科学识别、预测、评估与控制各种风险。

（5）考评业绩，考核各部门业绩。全面预算可以为企业考核各部门提供依据。企业可以根据全面预算完成情况，在分析各部门偏离预算的程度和原因之后进行总结，以统一调整预算或改进工作。在此基础上，企业可以进一步划清责任、评定业绩、实行奖惩，调动员工积极性，促使各部门员工更加积极工作。

1.1.4 全面预算管理的定位及整体思路

企业对全面预算管理的定位和整体思路，决定了其发挥的作用。企业管理需求不同，对全面预算管理的定位也就不同。即使同一家企业，由于管理水平、发展阶段不同，其对全面预算管理所发挥的作用也有不同要求。只有适合本企业实际情况并满足经营需求的预算管理活动，才能行之有效。

例如，制造业企业拥有可复制的工业化产品，其全面预算管理体系的核心设计理念为标准成本法；而建筑安装业企业所承接的工程项目有较大个体差异，则不适用于该核心设计理念。在全面预算管理中，企业应基于行业标准和不同项目类别的历史数据进行科学设计。

为实现全面预算管理的科学定位，管理者应建立明确的思路。其内在逻辑要点如下。

1. 明确战略愿景

全面预算管理是企业战略管理的工具，需要企业主体、股东和管理层共同明确中长期发展战略，确定具体发展方向，并清楚地了解自身产业重心、实力优势与核心竞争力。真正了解自身特点、明晰定位、达成共识，是实施全面预算管理的第一步。

2. 制订年度目标

企业应结合自身资源和发展阶段，做出战略目标的年度或任务分解，并量化到年度或项目周期，以明确年度经营目标。企业需要根据能整合到的所有资源，结合企业发展阶段，自身的资金、技术、市场、团队、管理和生产能力等关键因素，确定年度经营目标的核心指标。

3. 梳理企业组织架构

搭建合理的企业组织架构，是规范化管理的开始。合理的组织架构及部门设置，也能促使企业权利、责任、资源的匹配更为合理。企业内各个部门都是全面预算管理的执行单元，也是组织架构为全面预算管理所提供的保障力量。

4. 建立健全科学管理制度

全面预算管理成功的重点，在于管好“钱”和“人”，识别并把控企业的风险。企业需要搭建与上述内容积极适应的管控体系和制度。

科学管理的制度体系，应根据企业规模、主要风险，从财务管控、人力管控、运营管控、风险管控等方面进行搭建，形成全面预算管理的制度保障。

5. 建立部门职权职责管理制度

实施全面预算管理的重要原则是必须让参与的各个部门、人员，都能实现责任、权力和利益的匹配。部门和人员的各自职责，应体现出不同特点，保证规范化、制度化和明晰化，建立起管理职责全覆盖的部门职权职责管理制度体系。

6. 全面绩效考核管理

预算必须和考核联系在一起，即全面预算管理和全面绩效考核管理两项工作应相辅相成，缺一不可。全面绩效考核管理合理有效，才能促进企业全面预算管理的实施，并充分激励团队，避免浪费、拖延和抵触等情况的发生。

7. 计划分解工作

全面预算管理工作的重点是对企业整体预算计划的分解。例如，在编制年度全面预算时，企业需要将不同的资源分配给各项计划，并根据企业的资金、市场、技术和生产能力等因素加以量化，形成月度预算工作计划。

8. 强化信息化管理工作

信息化是实现全面预算管理的必要手段。企业将表单、流程予以信息化，以体现流程与制度的科学性。企业管理者应明确自身发展战略目标，并将信息化管理工作作为长期推进的基础工作，融入各年度、月度的经营目标。