1.3 全面预算管理前如何准备

为成功推行全面预算管理工作，企业需在软件和硬件方面做好准备工作，其中包括形成正确的战略规划、设定合理的经营目标、搭建有序的组织结构和基础体系以及制订具体的经营计划。

1.3.1 如何做好战略规划

企业战略规划是全面预算管理的依据。正确的战略规划，对企业当前和近期的生产经营活动起着指导和约束作用。对全面预算管理而言，缺乏明确战略导向，就很难确定预算的起点与目标，无法实现良好的预算管理效果。

1. 战略规划的内容、步骤和工具

企业战略规划的主要内容和步骤如图1.3-1所示。

通过解读图1.3-1所示的企业战略规划的主要内容和步骤，可明确以下要点。

（1）战略规划的主要内容。在战略规划中，管理者应确定企业的使命、愿景和总体战略，并在此基础上进一步明确具体的业务竞争战略和职能战略。

（2）战略规划的步骤。战略规划的步骤主要包括战略分析与定位、目标与分解、检讨与调整、执行与落地。

（3）能用于战略规划的工具有很多，其中最主要的工具如下。

①宏观环境的PEST分析。PEST分析是指宏观环境分析，P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T是技术（Technology），如图1.3-2所示。在分析一个企业所处的背景时，通常是通过这四个因素来分析企业所面临的状况的。

②针对行业环境的五力竞争分析。五种力量分别是：A. 行业新加入者的威胁；B. 现有竞争者之间的竞争程度；C. 替代产品的威胁；D. 购买者讨价还价的能力；E. 供应商讨价还价的能力。这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，所以企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

③分析制订企业战略的SWOT工具。S是优势（Strengths），W是劣势（Weaknesses），O是机会（Opportunities），T是威胁（Threats），如图1.3-3所示。所谓SWOT分析，即基于内、外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。

④进行产业战略布局的麦肯锡三层面理论分析。在《增长炼金术：企业启动和持续增长之秘诀》一书中，作者提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选业务。这几个层面能够源源不断地建立新业务；能够从内部革新其核心业务，同时又开创新业务。它们所掌握的技巧在于保持新、旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。这就是著名的麦肯锡三层面理论。

2. 战略规划的运行特点

企业战略规划，是结合企业外部环境和内部经营要素，确定企业使命，保证目标正确落实并予以推动实现的动态过程。具体而言，战略规划主要指企业层面的综合业务规划，包括市场规划、网络规划、IT（Information Technology，信息技术）规划和人力资源规划等。这些规划指导着业务部门的工作重点及方向，其内容呈现出以下特点。

（1）战略规划不仅涉及战略制订，也包含着实施战略的管理内容。

（2）战略规划并非静态的管理行动，而是循环往复的动态管理过程。战略规划需要根据外部环境和内部条件的改变，结合战略执行结果的反馈信息，不断重复进行新一轮的规划管理。

（3）战略规划的实际运行包括四个不同阶段，如图1.3-4所示。

在通常情况下，战略规划由战略环境分析、战略制订、战略实施和战略评价调整等四个不同阶段组成。这一过程不断重复和更新。除了战略环境分析与战略制订外，战略实施与战略评价调整也同样重要。

3. 战略规划与全面预算管理

战略规划需要解答一系列问题：如何在企业内部分配和使用现有资源，应该获得哪些外部资源并正确使用，如何调整现有组织结构，如何进行企业文化管理等。这些问题关系着企业管理的各方面，首要问题是对资源的配置。

全面预算管理是资源配置问题的最佳解决方案，并因此成为企业战略规划的重要工具。两者的关系可以从以下角度进行分析。

（1）以战略规划为导向，开展全面预算管理工作。当企业外部环境相对稳定，市场竞争不是很激烈时，若企业单纯为实现利润最大化，即可以销售预测为依据编制全面财务预算。然而，这种导向过于理想化，无法涵盖大部分全面预算管理工作的内容。

全面预算必须基于企业发展战略编制。例如，企业预算的依据和起点应该是战略目标，而全面预算则应以分解后的年度战略目标为基础和出发点，形成具体且与战略目标一致的预算。

（2）以战略规划为导向，对资源进行整合。全面预算管理的核心，在于对企业未来行动进行事先安排和计划，对内、外部各种资源进行分配、考核和控制。资源整合时，应充分考虑企业战略规划对资源配置的要求，将资源集中配置在战略规划的关键领域和流程中，使企业按照既定战略目标行动。

1.3.2 如何制订合理目标

合理目标，是全面预算管理的重要组成部分。企业自身所处的发展阶段不同，决定了企业预算目标的侧重点有所不同。只有在合理目标指导下，找出全面预算管理的规律，才能提升预算管理水平，提高企业整体素质。

1. 预算目标体系

预算目标，主要是指企业进行全面预算管理所要达到的目的。宏观上看，全面预算管理目标是通过规划和控制企业各类资源，提高企业整体绩效。具体而言，该目标还应进一步被细化和分解。

通过构建预算目标体系，企业能针对内、外部经营环境，通过预算指标的相互配合，准确表达经营目标和发展战略。

2. 明确预算目标与全面预算管理的关系

预算目标是企业全面预算管理的起点，也是全面预算管理考评的落实点。确定预算目标，可以提升企业预算编制的合理性、预算执行的可控性、预算考评的客观性和公平性，更有利于企业日常管理的有序和协调。

（1）不同的预算目标，对组织体系有不同影响。由于预算目标不同，企业在全面预算管理的组织体系设计上也各有侧重。预算目标导向对预算组织体系的影响如表1.3-1所示。

预算目标导向对预算组织体系的影响包括各个方面，在企业预算组织体系的建设中，应有相应体现。

（2）不同的预算目标，对预算编制内容也有不同的影响。以销售为预算目标导向的企业，应根据各种产品历史销售量分析，结合市场预测，按产品、地区、客户和其他项目，分别编制预算，再加以汇总。

以资本投入为预算目标导向的企业，其预算编制应以资本预算为重要内容，包括投资项目的总预算、项目可行性分析、项目投资总预算和各期现金流出总额的预算等。

以现金流量为预算目标导向的企业，其预算编制应围绕资金的收、支两条线，将进、销、存各环节纳入预算范围。

以成本控制为预算目标导向的企业，应重在建立标准成本管理制度，并在此基础上编制成本预算。

3. 合理制订目标

预算目标形成的基本理念在于“以终为始”。这一理念与传统目标制订理念有所差异。

预算目标形成的基本理念如图1.3-5所示。

解读图1.3-5可知，制订合理预算目标应考虑的关键因素包括企业战略规划、商业模式、资源投入与整合方式、可选择的行动措施、资源分配体系和关键资源获取能力。在此基础上，首先考虑企业应达到的目标，再围绕如何达成目标，综合考虑上述因素，设计最好的预算管理方案。

1.3.3 如何搭建组织架构

科学搭建预算管理组织架构，能让预算管理变得更为严谨有序，从而显著提高预算管控的工作效率，保障全面预算管理的有序开展，促成企业综合竞争力的提升。

现代企业常见的四级预算组织架构如图1.3-6所示。

现代企业常见的四级预算组织架构主要包括以下内容。

1. 预算管理委员会

企业董事会下属的预算管理委员会，是预算管理决策机构，组织领导企业全面预算管理工作。预算管理委员会的主任，通常由企业董事长或总经理担任。委员会其他成员包括企业内各相关部门的主管，如主管销售的副总经理、主管生产的副总经理、主管财务的副总经理以及预算管理委员会秘书长等。

预算管理委员会是企业全面预算管理的最高管理机构。

2. 预算审计机构

预算审计机构负责对企业预算的编制、执行、分析、调整、考核情况进行审计和分析，发现企业经营管理中存在的问题和矛盾，提出改进措施和建议。该机构通常由财务部门和其他部门联合组建而成，其主要职能是通过审计整改和规范预算管理，维护预算的严肃性，促进全面预算管理水平进一步提高。

3. 预算管理委员会办公室

预算管理委员会办公室是预算管理委员会的下设机构，具体负责全面预算管理的组织领导和日常工作，其中包括：负责建立健全企业预算管理及运行机制，制订预算管理制度，编制企业年度预算草案，下达年度预算控制数，完成年度预算分配和预算调整，监控预算执行；编制企业预决算分析报告及意见书，完成各类报表和相关数据统计工作等。预算管理委员会办公室还可以下设投资中心、利润中心、成本中心和费用中心等部门。

4. 预算考核机构

预算考核机构负责对企业内各级预算责任单位的执行结果进行考核和评价。该机构通常由财务部门、人力资源部门和其他相关部门联合组建而成。预算考核机构负责对整个预算管理体系的经营业绩进行考评，也负责对预算执行单位和人员进行考核。

5. 预算责任主体和预算员

预算责任主体为企业各职能部门和各分、子公司等，负责预算编制、执行、控制和分析。预算员为预算信息日常管理工作人员。各职能部门和各分、子公司均设一名预算员，负责预算信息归集和传递、日常预算协调等工作。

1.3.4 如何搭建基础体系

全面预算管理基础体系，由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构组成，承担预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、核算、分析、考评及奖惩等一系列预算管理活动。

基础体系是全面预算管理有序开展的环境。全面预算管理效果如何，基础体系在其中发挥着关键性作用。

1. 基础体系的构成

预算管理决策机构，是指组织领导企业全面预算管理的权力机构。

预算管理工作机构，是指预算编制、审批、协调、控制、调整、考评与奖惩的组织部门。

预算管理执行机构，则是指企业内负责执行预算的各个部门主体。企业内绝大多数职能管理部门都充当预算管理工作机构和预算管理执行机构的双重角色。

2. 基础体系的设置原则

不同企业的经营规模、组织结构、行业特点、内外环境等因素各不相同，全面预算管理基础体系的具体设置也有所不同。其主要设置原则如下。

（1）科学规范原则。全面预算管理基础体系既要符合法律法规的有关规定，也要体现全面预算管理的内在规律。例如，预算编制责任由企业董事会承担，预算的审定权力由企业股东会享有等相关条款应由企业在设置全面预算管理基础体系、划分有关机构责任与权力时予以明确。

（2）高效原则。高效原则是指全面预算管理基础体系的运行应反应敏捷、作用有力、执行坚决、反馈及时，这是现代企业组织管理的基本要求。设置预算管理基础体系的目的，在于充分有效地实施预算管理职能，确保全面预算管理活动的顺利进行。只有高效运行的组织机构，才能保证该目的实现。

（3）适度原则。全面预算管理基础体系的建立，应结合企业实际，既不能叠床架屋，又不能过于简单。过分庞大的预算管理基础体系，会增加预算管理成本，降低管理效率；而过于简单的预算管理基础体系，又难以担负全面预算管理的任务，会导致员工疲于应付、领导者缺乏全局观。因此，适度地设置全面预算管理基础体系，配备数量对应的资源和人员，对企业来说是非常重要的。

（4）全面系统原则。全面预算管理既涉及企业经营的人、财、物等方面，又关系到企业供、产、销等不同环节，属于覆盖整体的系统工程，强调全员参与和全过程控制。因此，企业必须秉持全面系统的原则，从以下两方面构建基础体系。

①确定全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构，包括组织架构设置和岗位人员安排，落实不同机构在预算管理工作中的责任与权利。

②全面预算管理基础体系的建设应与企业组织结构对应，避免全面预算管理活动相互脱节，甚至出现管理空白。

（5）权责对等原则。全面预算管理的各个组织机构，应负有明确清晰的管理责任和权限，确保权责明确而相当，减少管理过程中的模糊性。权责明确是指应根据全面预算管理组织机构具体从事的管理活动，明确其履行职责应承担的责任和享有的权力。权责相当则是指承担的责任和享有的权力应该相互对等和匹配，将责任和权力有机结合。

3. 构建基础管理流程

全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将目标预测，规划，业务计划，预算编制，跟踪、分析、报告和绩效考核通过预算目标体系紧密联系、协调一致。由此形成的管理流程，是全面预算管理的坚实基础。

全面预算基础管理流程如图1.3-7所示。

全面预算基础管理流程可划分出以下重要因素。

（1）规划，即中长期目标设定，主要指企业层面的综合业务规划。

（2）业务计划，即整个企业内各级管理层先为下属部门设定分解后的业务目标，各部门再根据业务目标，制订业务计划，提出投资需求。

（3）预算编制，即围绕业务目标和业务计划，进行资源配置。企业内各层级、部门需根据设定的业务目标以及详细的业务计划，预测完成目标和计划所需的资源（如市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资等，并编制年度预算。

（4）跟踪、分析、报告。各部门需对目标完成情况进行跟踪、分析，客观、准确、及时地记录所发生的运营业务活动和消耗的资源，同时将记录的结果汇报给对应的预算管理机构。预算管理机构需将实际发生的耗费与预算进行差异分析，关注“例外”事项的预算管理。

（5）绩效考核。根据目标完成情况和激励制度，对完成或超额完成目标的业务部门和人员进行业绩评估，并予以奖励。

（6）目标预测，即进行中长期及年度市场和投资需求预测，用以调整并设定新目标。其中，年度预测应落实到品牌和业务等具体内容。

1.3.5 如何制订年度经营计划

企业构建与执行全面预算管理机制的过程中，应结合年度经营计划，科学有序地安排生产和经营活动。尤其在制订全面预算管理策略的过程中，企业应将年度经营计划与预算管理机制融合起来，结合企业年度、季度的生产时间、盈利目标等计划，制订详细的管理方案。因此，正确制订年度经营计划，对全面预算管理的效果有很大提升作用。

从全面预算管理角度来看，企业制订年度经营计划的重点包括以下几点。

1. 树立正确科学的理念

为促进企业健康、可持续发展，应从现实情况出发制订年度经营计划，既要确保企业生产经营管理活动有充足资金，又要节约经济成本。企业应根据当前所拥有的资金、物资和其他资源，合理安排生产活动，不断提升生产效率。

例如，企业可通过生产经营计划，为科学研究、技术创新提供资金与条件，提高员工的劳动和实践创新积极性，增加产品和服务的技术含量，发挥资源成本的最大作用。

2. 明确全面预算管理和年度经营计划的关系

不少企业在多年管理经验的基础上，形成了预算管理能力。但想要充分发挥全面预算管理的作用，必须以企业长期发展战略和年度经营计划为基础。否则，其在客观上将会妨碍全面预算管理工作的开展。

为强化企业的全面预算管理，必须确保年度经营计划方案清晰明了。年度经营计划方案和全面预算管理基础体系相配合，才能形成完整的计划与预算功能。

3. 制订年度经营计划

年度经营计划主要包括年度业务计划、财务计划、资金计划、投资计划和人力资源计划。如果企业是集团公司，年度经营计划应当分为业务主管部门和子、分公司两种形式。

（1）年度业务计划主要包括年度经营计划目标、上年度的经营情况分析、为达成年度目标应当采取的总体经营举措（可称之为年度总体指导方针）、总体的外部经营环境分析、影响经营目标的风险及防范和化解风险对策等。

（2）年度财务计划主要包括会计假设、关键财务指标计划。

（3）年度资金计划主要包括年度外部融资环境、年度总体资金计划。

（4）年度投资计划主要包括上年投资预算预计完成情况、年度投资工作指导思想和原则、年度投资计划初步安排、落实投资计划的管理措施。

（5）年度人力资源计划主要包括编制依据、方法和原则，以及工作目标。

4. 实施年度经营计划的步骤

企业实施年度经营计划，支撑全面预算管理的步骤思路，主要包括以下几点。

（1）提出年度经营目标，实施任务分解。该环节通常由企业最高决策层发起，以战略研讨会或经营分析会形式组织高管团队研讨，拟定年度框架性经营目标方向和总体要求。

随后，组建经营计划和预算工作组织，成员既包括运营管理和财务部门的负责人，也包括各经营和业务部门的负责人。该组织根据经营目标，形成具体工作任务和详细目标，确保其中每项工作、计划、指标都能落实到人，清晰可控。

（2）梳理资源匹配计划，满足经营计划目标实施和落地需要。企业内各经营和业务部门，围绕所需完成的具体工作任务和目标需求，识别人、财、物等资源需求，制订满足和支撑需求的措施、计划和费用预算。

（3）实施过程管控。此环节注重对目标的动态管控和及时纠偏。为此，应建立针对年度经营计划的监督监控机制，对计划的推进实施动态管理，保证计划真实可控。不同的经营和业务部门，也可通过经营活动分析报告、经营分析会等形式，定期对各项计划目标完成情况进行分析，积极应对内外部经营环境的变化，规避和防范不同风险，及时调整经营策略。