对环境变动的适应能力

系统永远不会处于静止状态。在终结之前，系统始终处于变化中。系统必须自我调整以适应持续变化的环境。这里的环境是系统运作时所处的情境，例如一个工作团队处于机构中或一个学生小组处在大学课堂里。你无法选择环境变化与否。可能存在的选择题是，一个系统（团体）能否在面对必然发生、不可避免的变化时及时做出调整？

每个系统会用自己的方式对变化做出反应。比如，同样起点、经历了类似外部环境的两个团体最后可能会产生极大差异。相反，起点和外部环境截然不同的两个团体最终却可能会走向相似的结果。换句话说，有类似甚至相同目标（例如经济安全）的两个团体，可能会用完全不同的方式去实现这一目标（可能一个家庭会投资股票，另一个家庭会投资房地产或靠养老金过活）。

用系统理论术语来讲，这叫殊途同归性。本章节就会探讨系统适应变化的过程。

动态平衡：把握稳定性和变化

任何系统都始终存在稳定和变化的动态拉伸。所有系统都试图通过对抗变化来保持稳定，并达到平衡状态（内部平衡），但没有系统能躲过那些不可避免的变化。过于稳定会导致乏味与停滞不前。而过多的变化则会招致混乱，令团体分崩离析。任何系统里稳定和变化都不存在完美的平衡点，但是在一定范围内，系统可以有效掌控变化以实现增长，同时避免过多的不稳定性摧毁系统。这个范围被称为动态平衡。当一个系统能够调控变化的程度、速度和有利条件时，它就能实现稳定和变化的动态平衡（参阅案例研究“与难相处的组员打交道”）。

若系统没能调控好变化的三个变量，会发生什么？我朋友是个小公司老板，他最近决定走高科技路线，用最先进的复杂设备把公司的办公室数字化。但当时办公室正好在装修，为了完美嵌入这个想法，他不得不新招了一个合伙人。可他的员工都气得半死，员工都没学过如何操作这些先进又复杂的电脑程序和设备。他们对装修恨得咬牙切齿，因为他们被迫从自己的办公区域搬了出来，整件事极度混乱，严重损害了他们的工作效率。大家还发现这位新合伙人非常苛刻，无视员工眼下的重重困难，要求他们马上做出成果。他办公室的墙上挂着他最喜欢的格言：“不可能这个词只会存在于蠢货的字典里。”雪上加霜的是，我朋友还坚持让他的员工在一切恢复正常之前，周末加班半天。员工纷纷辞职，他们怒气冲冲，迈着重重的脚步离开了公司再也没有回来。他们还给我朋友的合伙人留下一个礼物——一本字典，名字被黑色马克笔修改成了“蠢货字典”，里面充斥着傻瓜、自命不凡、笨蛋、蠢货这样的字眼，还特意划出了白痴这个词。这家公司不得不关门两周，损失了一大笔收入。

这家公司在过短时间内（速度）进行了太多改变（程度），却又没有好好跟员工协商，让他们认识到这些改变的价值并接受它们（需求度）。如果时间充分，成员们也相信改变有益的话，即便再大的变化，团体也能逐步适应。当然，在某些情况下，用焕然一新、根除了弊端的系统替代效率低下的旧系统很有必要。比方说球队有时候会炒掉教练团队，开除一大批表现不好的队员，从头再来。

边界控制：调控输入

对系统来说，开放性和改变相辅相成。开放性是指内部随外界环境改变的程度。当系统对外部开放时，新的输入就会进入系统，也会不可避免地干扰它。若允许女性进入过去由纯男性成员组成的俱乐部、会议室、律师事务所，它们必然会发生改变。哪怕是在你的小组里增加一名成员，正如前面的案例展示的，这个小组也可能遭到无数干扰。团体要么适应改变，要么就得承受冲突甚至是终结。适应变化意味着团体边界根据外部环境条件的改变做出调整。

边界会调控输入和系统内随之产生的变化。团体确立了边界，它们就能调控变化的程度、速度甚至需求度。边界控制决定了系统从外部获取输入的数量和外部环境带来的影响。

每个团体都有不同程度的边界控制。它是团体的核心功能之一。电视剧《老友记》（Friends）的演员都很清楚保持边界的重要性。在电视剧里扮演谦虚的钱德勒（Chandler）的马修·派里（Matthew Perry），在一次滑雪事故后对止痛药上瘾，后来他变得骨瘦如柴。在派里康复期间，其他主演对他进行了严密的保护和支持。他们非常团结，对彼此的友谊高度忠诚，没有对公众和媒体透露半点信息。

但另一方面，边界并非无懈可击。它们也会有纰漏。任何团体要想彻底自我封闭、拒绝改变都是不可能的。外部环境的影响会无孔不入地渗透团体内部，引起变化，有时候甚至会引起严重后果。法庭如今会将推特、互联网搜索和手机短信当成信息源。陪审团边界控制失灵的事件一再发生。在佛罗里达州的一次大型联邦毒品审判中，有9名陪审员承认他们通过上网搜寻信息来进行调查研究，直接违反了法官对这种行为的禁令，法院只好宣布判决无效。马里兰州和新泽西州的两个上诉法庭，不约而同地因为陪审员通过社交网络技术获取信息而逆转刑事定罪。正如美国审讯顾问协会主席道格拉斯·基恩（Douglas Keene）所说：“重点是陪审员不知道何为禁区，以及它为什么是禁区。”公正无偏见的审判面临着危机。

>>>案例研究

与难相处的成员打交道：从系统角度谈“坏苹果”

本章以一个“坏苹果”的故事开始。这名成员的不当行为会在团体里激起涟漪效应，带来诸多纷争，让团体无法保持凝聚力和高效运转。威尔·菲尔普斯（Will Felps）和他的同事在2006年进行了一项针对“坏苹果”的研究，展示了一个团体成员可以讨厌到什么程度。这项研究的对象之一是广播节目“美国生活”，菲尔普斯给这项研究提供了很多额外的细节。一位经验丰富的学生演员生动表演了三种“坏苹果”。他先扮演了一个对其他成员非常无礼的傻瓜，这个角色总把“你懂什么！”“这个主意太蠢了！”挂在嘴边。他又扮演了一个懒虫，这个角色面对必须在45分钟内完成的艰难任务无所事事，给朋友发短信，间或回复其他成员一句“随便”或是“我不管”。最终他又扮演了一个悲观主义者，这个角色把头枕在桌子上，抱怨任务很无聊，小组肯定会失败。（想了解更多“坏苹果”的例子，请阅读第5章关于“干扰型角色”的讨论）

结果是惊人的。不管团队里其他人多么优秀，那些有“坏苹果”的团队的最终得分都比其他组要低上30%~40%。讨厌的行为会传染。当演员扮演傻瓜时，他的组员也会用粗鲁的语言回击这名成员。当他扮演懒虫时，其他组员也会变得消极怠工，说着：“就这样吧，随便放个什么好了。”当他扮演悲观主义者时，其他组员也变得爱冷嘲热讽，对项目失去兴趣。有个小组在开始时全员充满热情，大家都从椅子上探出身来投入任务。结果这个悲观主义者出现之后，整个45分钟里所有人都四肢敞开地瘫在椅子上，意志消沉，冷眼旁观。

另一项研究则显示，若团体里有一个成员对其他人表现得无礼和粗鲁，半数受访者表示自己会考虑离职，而12%的受访者确实曾因此辞职。跟傻瓜共事让人时常暴跳如雷。谁想要这样呢？每个公司都对人才求贤若渴，优秀员工总会有更好的工作机会，所以一颗老鼠屎弄坏整锅粥的时候，团体中的优秀员工往往是最有可能离开的。这会导致团体的情况在未来进一步恶化。

根据加州山景城Edgewise咨询公司的杰瑞·泰利（Jerry Talley）估测，一颗“坏苹果”至少要浪费掉公司10%的时间，如果公司不作为的话，这个数字会很快增加到30%甚至40%。大多数决策和问题处理机构的成员都表示自己没办法恰当处理这些令人不快的行为。而且它会传染整个团体，演变成集体问题。

团体通过调节变化的等级、速度和需求度来保持动态平衡。在本章开篇的案例中，“坏苹果”给同组6名女生带来的困扰很严重，甚至引起混乱，因此这个小组也产生了巨大的变化。这个令人不快的新成员带来的变化非常突然，出乎众人的意料。他的行为打破了团体里的平衡，团体被迫对变化做出反应。同时，他的扰乱行为极其令人讨厌。这6名女生需要尽力降低他的干扰程度，鼓励那些恰如其分的行为，以维持组内的动态平衡。

当团体需要处理这种威胁到组内动态平衡，甚至破坏团体运转的成员时，它需要采取以下几个基本步骤。

首先，要确保齐心协力的团体氛围。团体氛围在第4章有深入阐述。大部分难相处的成员都产生于充满竞争的系统。如果你的团体里充斥着剑拔弩张、勾心斗角的氛围，大家在工作时肆意传播流言、搬弄是非、暗中交易、破坏别人努力的成果，那么正如苍蝇不叮无缝的蛋，很可能会催生出难搞的伙伴来。当然，前文的6名女生营造了齐心协力的团体氛围，她们的团体氛围并非导致麻烦的原因。但她们确实犯了一些错误，正如我们看到的，她们纠正了一部分错误，但对其他的无所作为。

第二，团体应该建立明确的准则来指导成员的行为。这套准则应当规定哪些行为被严格禁止（骚扰、举止粗鲁、威胁、偏执言论和任何不尊重他人的言行）。医疗团体认证联合委员会就针对下属的15,000个医疗机构制定了行为规范，以避免医生和护士之间的不当行为。这套行为规范被视为解决此类不当行为的“必需条件”。行为规范是一套系统化问题解决方案，因为它对每位成员的不当行为都形成了约束。

第三，改变你跟这位难相处成员的沟通方式，例如：

a.不要对挑事的人忍气吞声。在有人对其他成员开性别或种族歧视的玩笑，或者有其他冒犯行为时，如果你只是腼腆地笑笑，往往无异于鼓励他将来做更出格的事。对挑事者实行怀柔政策没什么用，为了把讨论维持下去就容忍那些再三打断谈话的人毫无意义。姑息只会养奸。一开始，6个女生被这名成员的言论弄懵了，所以她们在听到性别歧视的“玩笑话”时只是害羞地笑了笑，还让他继续自说自话。很快她们收敛了笑容，集体阻止他一再打断谈话。她们开始对他说：“等一下，我还没说完。”

b.不要被恶人同化，要无条件坚持原则。不要用侮辱性语言去回击侮辱性语言，你越反击，挑衅者越兴奋。互相攻击会让冲突升级，所以别中计。反复告诫自己，一旦你采用他们的方式回击，你就跟他们变成了一样的人，这会令你陷入被动。以暴制暴只会血流成河。按捺住自己的脾气。这要求自我控制（有时简直应该给做到这一点的人颁奖）。当然在某些极端的情况下，这实在很难。6名女生都展现了极高的涵养，没人对这名男生人身攻击。这需要集体努力（系统化方式），因为只要有一个成员中计了，开始攻击挑事的人，对方就会更加兴奋。继续展示他不明智的行为。

c.将自己设置为旁观者。把“自我”从冲突里抽离出来，站在一个事不关己的第三方立场去审视挑事者。把自己想象成是调解员，专门来解决这场冲突。在菲尔普斯的实验里，只有一个存在“坏苹果”的团队成功抵抗了挑事者的负面影响。这个小组里有个心理强大的成员，面对侵犯没有以牙还牙，没有生气，而是认真听了各位成员的观点，问了很多深层次的问题。他成了这颗会传染的“坏苹果”的克星。他立场坚定，不会被人带偏。他的父亲是名外交官，可能他从父亲身上学会了如何跟这些难相处的成员打交道。

d.不要给挑事者表演的机会。在我的教学生涯里，我在课堂上仅被学生打断过两次，抱怨课堂。第一次，我没法控制事态。发难的学生大声说：“我们能不能做点儿改变？我受够了一直讨论别人的问题。”我没能控制住自己，一心想证明我的教学没有问题。毫不奇怪，他根本没被我震慑住，继续肆意妄为。第二次，有人在课堂上抱怨我为什么要“浪费这么多时间讨论不同性别的沟通模式”。这次，我马上问班上其他同学：“你们希望我利用课堂时间来探讨他的不满吗？”他们当然表示不想。在集体的支持下（系统化方式），我阻止了这名同学继续在课堂上跟我对峙。因为他不敢跟全班对着干。但是要注意，我只是中止了冲突，你没法无视骚扰行为的存在，尤其是当它变成长期的。

第四，尽量把干扰转化成正能量。假设在讨论中途有人大叫：“这个提议蠢到家了！”你可以选择做一个友善但窝囊的人，忍气吞声。但你也可以从积极角度利用他的抱怨，问他：“你有更好的建议吗？”你的回复不会让这个挑事者继续他的挑衅，让讨论离题。而是把话题引上了正轨。研究显示在小组讨论时进行实质性的评论会促进关注内容本身，而不是人际关系冲突。当干扰者专注于讨论的主题时，他们继续挑衅的可能性就会降低。如果干扰者对你回归正题的建议无动于衷，那你可以采取下一步。

第五，跟“坏苹果”正面对峙。如果整个组都被某个成员搞得情绪低落（不单是某个个体，整个系统都被扰乱了），那整个团体应该与这个人正面对峙。此时团体的行为规范就派上了用场。即使再我行我素的人也会感受到整个团体的张力。尽量把话讲清楚。明确指出哪些行为有冒犯性，恰当做法是什么。例如，告诉他：“你对女性的评论冒犯到我了。请你收回。”不要对不良分子发火，不要骂他。我强烈建议这6名女生集体跟那个男同学对峙。我提出，这应该被当成一个处理难相处成员的实验。可惜的是，她们从未与他正面对峙。

第六，如果以上都行不通，就跟这个难相处的人分开。沟通并不能解决团体里出现的所有问题。对有些无药可救的人，我们只能请他离开，而这可能对整个团体都好。例如，一个服装店老板，炒掉了一个“坏苹果”。虽然这名员工是店里业绩第一的销售员，但他离开之后，整个店的业绩飙升了将近30%。

如果这个难相处的成员大权在握，你可能没法把他赶走。这种情况下，你只能试着跟他拉开物理上的距离。尽量避免跟对方接触。把你们之间的互动保持在最低限度。某些情况下，你可能会为了自己的心理健康着想，选择离开。那些让你每天要遭受前辈或上司羞辱的工作，不值得留恋。

我给你呈现了对付“坏苹果”的一个理性的模型。试试这些办法。大多数情况下它们都管用。但人类并非绝对理性的生物。有时候那些捣乱分子让其他成员瞬间暴怒或者大受打击。以我自己的经历来说，我发现就算我控制不住自己的情绪，大发雷霆，结果也比忍气吞声来得要好。甚至你的愤怒转化为身体攻击（这不是个好主意），至少你对那个挑事的人表明了他的行为无法被接受，而你没有吃哑巴亏。

进一步思考

1.把难相处的成员赶走会带来哪些可能的负面影响？为什么这种做法是最后的手段，而不是第一选择？

2.你曾经跟“坏苹果”共事过吗？对你来说什么方法对付这种人最管用？

边界控制的沟通方法：树立屏障

团体通过一系列沟通方法来建立边界。它们可以树立起物理、心理和语言上的屏障，他们也会确立规则、角色和信息网络。

物理屏障：保护团体空间　团体可以通过很多物理上的途径向外界表明自己的“界限”。例如锁上会议室的门，或者选择在楼里不方便的位置开会以避免打扰。开会时，高层一般会坐在一个升高的台子上，或者观众无法直接到达的地方，以示分别。物理边界有时候不易察觉。黑帮们往往会用一些标记在城市里划分地盘。路标或建筑物上的涂鸦很可能就是黑帮划分地盘的标志。要是哪个帮派分子涂掉或者乱画了对家的涂鸦，可能会招致杀身之祸。

心理屏障：成员专属名　团体会让某人知道，他不是其中一员。此时，团体就是在建立心理屏障。比方说在小组讨论时，总是跳过某个人的意见；或者明显把他当成外人。团体甚至可能直接请这名成员离开。历史上，女性和少数族群都曾经感到自己被白人男性社会边缘化。

语言屏障：所谓“内部黑话”　为了在外部环境中隐藏自己，团体成员会使用只有彼此明白的词汇和俚语来交流，这就是语言屏障。成千上万个黑帮用高科技标签来标记自己的网站，进行着虚拟战争。瘸帮、血帮、各路亚洲黑帮和不知名帮派都用自己的网站来耀武扬威，招兵买马。在不同帮派和不同地域间，这些街头语言可能大相径庭。例如，芝加哥黑帮可能用大炮或者大锤来代指枪。而在休斯敦，枪的暗语是火器、斧头和管子。但在纽约，大家会叫它爵士鼓、饼干、短家伙、棘轮、老鼠或弗拉明戈。只有本帮成员能懂这些“黑话”的意思，听不懂的人显然是外人。

规则：并非事事都许可　会员制度规定了哪些人可以进入团体。这些制度也规定了哪些行为在特定场合下是恰当的。通过明确规定哪些团体是不恰当和干扰性的，制度和规范为团体建立起边界。规则也规定了谁可以跟谁交谈，控制了输入和输出。联邦司法中心的出版物，《美国地区法官手册》（Benchbook for U.S. District Court Judge）规定了陪审团的行为守则：“你不能跟任何人在邮件、手机短信、推特、博客、脸谱网、谷歌、聚友网、领英或者是YouTube上谈起案件的任何内容。”换句话说，你必须断绝跟世界的联系。这些陪审守则是为了防止陪审员判断失误，导致审判无效或者错判。

角色：保持纽带　角色是指跟我们在团体里承担功能相符的行为方式。这些对团体角色的期待具体指明了应有的行为，因此让一切有可预见性并能控制变化。一旦某个成员被限定了行为模式，边界就建立起来了。

在美国，经理们需要尊重员工个人生活和工作之间的边界。对单身女员工指指点点，安排她去相亲，都被视为管理者的“越界”行为。但是，印度人对此可能不会有同样反应。因为印度社会盛行父权式管理。对印度人来说，理想的管理者通常是一位如同父亲般关心员工的男性。因此，假如一个印度上司安排单身女下属去跟一位条件不错的男士相亲，大家都会觉得他是在优待这名员工，关心她的个人生活。这名女员工往往会心怀感激（并且去参加饭局）。但在美国，等待这个上司的可能是性骚扰投诉。角色边界和文化是密不可分的。

关系网：控制信息流　团体通过建立关系网来设置边界。关系网是一个层次分明的信息流通和人际接触环境。关系网控制着团体里信息流的规模，它们也有可能会将团体与外界隔离开。例如，脸谱网最初仅对哈佛大学学生开放。外界人士无法注册，它是一个相对封闭的社交网络。很快，脸谱网扩大到超过10亿用户，但是每个用户可以“接受”或者“拒绝”其他用户的好友请求，来控制谁可以访问自己的主页。一个关系网越开放，参与人群范围就越广，流通的信息量也就越大。开放的关系网会催生变化和潜在的干扰；而封闭的关系网更强调稳定性、隐私和持久力。

边界控制与团体效率：开放和封闭系统

尽管所有的团体都会设立边界，但美国的文化更偏好开放性和松散的边界，排斥封闭性和严格的界限。我们倡导开放的社会和开明的思想。思想封闭可能会导致个人独裁和教条主义。朝鲜就接近一个封闭社会。但开放性永远是好的而封闭性永远是不好的，这种信仰是错的。没有团体能够负荷无穷无尽的开放，它必须隔绝某些外部影响，严格限制某些信息。因此，边界控制是一项必不可少的团体功能。

若一个团体的输入在数量和形式上都给该团体带来了过度的压力或是阻挠它完成任务，这个团体就必须暂时封闭起来。例如，有时某些家庭会向自己的亲朋好友咨询意见，但是有时一个家庭也会隔绝外界的指手画脚。如果给了姻亲们太多指手画脚的空间，他们就会给家庭带来压力。即便亲戚朋友是一番好意，他们自作主张的干预和意见也很容易招致口角、激化矛盾，甚至让家庭分崩离析。

即使是在那些热门真人秀里，例如《幸存者》（Survivors）、《老大哥》（Big Brother）、《学徒》（The Apprentice）、《新泽西主妇》（Real Housewives）和《亚特兰大主妇》（Atlanta）等，那些被镜头和麦克风记录下一举一动的参与者也不会表现出自己的真实状态。巨额奖金让他们没办法保持真实。为了生存，我们需要边界，否则陌生人探究的目光就会让我们压力大到崩溃。

团体中的成员应该留意团体过分开放或封闭的征兆，比方说成员是否正处在巨大的压力下，或是感受到分歧、无聊、焦躁，并因此效率低下。这时候可能就需要放松或者收紧边界了。到底应该怎么做，取决于这时候的团体是过分开放还是过分封闭。