各部分之间的关联性

各部分之间的关联性是系统理论的一个重要课题。关联性有两种影响：涟漪效应和协同效应。

涟漪效应：连锁反应

在一个系统里，任何一个部分都可能会对整体产生极大影响。涟漪效应，或者说连锁反应，正如一石激起千层浪，会在整个系统里扩散开来。历史上有个例子很好地解释了涟漪效应。全球有约5,000万人在1918—1919年的大流感中去世。这比死于一战和二战的总人数加起来还多。这场流感波及了社会的每个角落。美国的卫生系统因此承受了前所未有的压力，经济也因为缺乏劳动力而遭到重创，甚至连社会关系也受到影响。人们尽量避免彼此联系，当他们不得不交流时，大家会戴上口罩以免受病毒侵害。此后，1957年、1968年和2009年的流感尽管致死性和破坏性远低于此，它们仍然在社会里造成了很大的连锁反应。

最近，针对美国公司和重要行业的网络攻击也引起了连锁反应。奥巴马总统称这些攻击为“美国国家安全面临的最严峻威胁之一”。国土安全部部长杰伊·约翰逊（Jeh Johnson）解释道：“网络把所有人连为一体，牵一发动全身。”

庞大系统里的一个小零件就能带来巨大的涟漪效应。 美国编剧协会在2007年下半年进行了一次大规模罢工，直到次年二月份才平息。如果你仔细看看电影和电视剧的演职人员名单，会发现编剧不过是成百上千个工作人员里的寥寥数人。然而他们的罢工却让电影和电视制作被迫停工，整个行业损失了约35亿美金，金球奖被迫大幅缩小规模，奥斯卡奖差点取消，观众只能没完没了地看真人秀节目。在罢工期间，所有相关的影视制作者、餐饮从业者、园艺师、经纪人和演员都失业了。

当然，涟漪效应未必都是负面的。当父母加薪或升职时，全家都会分享这份财富。如果家里有个孩子拿到了名牌大学的奖学金，整个家庭都会从中受益。某个家庭成员的成就会鼓励其他成员实现相似的目标。当团体里让人讨厌的领导人被换成一个广受喜爱的领袖，乐观和快乐的情绪会在整个团体蔓延开来。

认识到涟漪效应的重要性之后，你就会更关注自己给团体带来的影响（参见自我测试2-1）。你沟通能力的强弱可能会影响整个团体的成败。万万不能小看个体的力量。

协同效应：众志成城

《群体的智慧》（The Wisdom of Crowds）一书的作者詹姆斯·索罗维基（James Surowiecki）提出，集体协作的力量往往大于个人努力的总和。他曾以电视真人秀《谁想成为百万富翁》（Who Wants to Be a Millionaire？）举例说明集体的力量。当参赛者答不上某个问题时，他们可以尝试向亲朋好友或观众求助。据统计，亲朋好友回答的正确率是65%，而场外观众的正确率是91%。心理学家吉斯·索伊尔（Keith Sawyer）称这种集体智慧为“群众智慧的结晶”。

集体往往会爆发出惊人的力量，创造辉煌的成果。这种集体智慧的结晶就是协同效应。当成员们发挥各自的能力为共同目标齐心协力时，就会产生协同效应。因此，整体不一定等于各部分的总和。它有可能远大于这个总和。

团体决策中的协同效应就像混合药品或化学品。例如在化疗中，混合使用药物比分别使用它们时效果更好。或者是把几种杀虫剂混合起来用，可能会有意想不到的强效。杜兰大学的一项研究显示，若把两种常见杀虫剂硫丹和狄氏剂进行混合，得到的不仅仅是二者药效的总和，而是总和强度的1,600倍。主导该试验的内分泌专家约翰·麦卡兰（John McLachlan）说：“一加一并不等于二，而是二的上千倍。”

>>>自我测试2-1

你是难相处的团体成员吗？

说明：针对以下每项陈述，请用1~5给自己打分。这些问题能反映出你是否是个难相处的团体成员。可选的替代方案：如果你愿意的话，可以在做完问卷后，让班上或者小组里其他成员来用同一份问卷给你打分。如果组员有所犹豫，你可以鼓励他们匿名做问卷（理想状态下，所有的团队成员要同时匿名才能保证不透露任何个人信息）。然后根据问卷末尾的分数系统来比较分析结果。

1.假如我的小组正在讨论一个我很感兴趣的话题，我明知道自己住嘴了也还要滔滔不绝、据理力争。

频繁发生　很少发生

5　4　3　2　1

2.在小组讨论里，我经常一言不发，表现得兴趣缺乏。

频繁发生　很少发生

5　4　3　2　1

3.当我的小组在努力完成一项任务，特别是这个任务我根本没兴趣时，我就不会再关注它，而是跟大家开玩笑逗乐。

频繁发生　很少发生

5　4　3　2　1

4.当我跟小组集体意见相左时，我总会再次提起这个话题，哪怕我知道团体不可能改变意见。

频繁发生　很少发生

5　4　3　2　1

5.我经常提高嗓门跟组员公开对峙，打断其他人的谈话强行加入我的观点，而且常常批评那些不赞同我的人。

频繁发生　很少发生

5　4　3　2　1

6.我总是巧舌如簧地美化自己在小组讨论里的贡献，还试图让其他组员觉得他们自己不负责任。

频繁发生　很少发生

5　4　3　2　1

7.我倾向于对团体保持悲观态度，特别是任务有风险时。而且我往往会关注团体决策里出错的地方，而不是做对的部分。

频繁发生　很少发生

5　4　3　2　1

计算你7项答案的得分（最多35分，最少7分），再除以7算出平均分。如果你平均分大于等于3分，你可能是个不太好相处的团队成员。如果你某个答案等于或超过了3分，意味着在这个方面你可能会给团体造成麻烦。这7项表述跟我们在第5章里要讨论到的7种令人不快的角色一一对应。

“人类家园”团体（Habitat for Humanity）是协同效应的研究对象之一。人类家园团体始建于1976年。它为全世界近90个国家的将近300万穷人建造了超过80万间经济适用房。到2015年，它建造的房屋数量有望超过100万间。它已经变成了美国最大的房屋建造商之一。人类家园团体的成员由分工不同的志愿者组成，每个小分队一定时间完成一部分特定的工作。这些志愿者大多数并非该领域的专家，其个人能力看起来完全无法完成这样的工程。但他们确实共同创造了巨大的成功。

基本来讲，协同效应有三种产生途径。首先，协同效应来自高度激励人心的共同目标，比方说一个关系到团体成员课业得分、工作甚至性命的目标。人类家园团体的成员都发自内心地想为穷人建造舒适的家，因此才能创造出令人惊叹的成果。

第二，协同效应来自集体力量，而非个体的独立奋斗。人类家园团体的成员均以小分队的形式工作，没有个人行动。如果团体成员都不从集体讨论里汲取智慧而是分头行动，团体也仅仅是汇总这些个人成果，协同效应就不会出现。例如当你的团体需要做问答测验，每个成员被分配到其中一个问题，如果不把各自的答案拿出来共同讨论修改，那么就不会得到一份更好的答案，也就没有协同效应。

第三，相比起组成成分较单一的团体，成员具有深层次多样性的团体产生协同效应的潜力更大。深层次多样性指成员们在相关的技能、知识、能力、信念、价值观、视角和问题处理策略上都极富多样性。要想形成协同效应，团体成员必须多才多艺。在一项针对以上两类团体的模拟测试中，成员具有深层次多样性的团体产生了巨大的协同效应，集体表现远超自己最优秀的组员，而另一组则表现糟糕。如果人类家园团体没有那些充满激情但技巧不足的志愿者，而全部由建筑领域的能工巧匠（例如电工、水管工）组成，协同效应很可能会被成员的专业性掩盖。相反，人类家园由于具有志愿者团体的特质，即便是在较小的工作团队里，也拥有其他团体无法获得的深层次多样性。

负协同效应：结果不堪设想

系统不一定总会产生协同效应。如果所有成员都愚昧无知，那也不可能有什么集体智慧的结晶。2006年的全美地缘公共事务地理知识报告显示，美国18～24岁的年轻人在地理知识上有重大缺失。随机抽取的510名测试者仅仅答对了略多于半数的地理问题，有一半的测试者无法在地图上找到日本，65%的人不知道我们的“故乡”大不列颠在哪个位置。回到国内部分，一半人不知道纽约的位置，甚至还有6%的人在地图上找不到美国。我在每个班级的小测验里都问过一个无关紧要的问题：“世界上最高的山是什么？”有个学生的答案是激浪（Mountain Dew是百事旗下的饮料品牌——译者注）。联想到全美地理知识调查的结果，我都不敢确定这个学生是不是在开玩笑。这个报告的作者写道：“美国不是世界上唯一的国家，但恐怕在很多美国年轻人眼里，还真是如此。”令人庆幸的是，那些受过本科及以上教育的人，在这项测试里表现好得多。然而，即便面对感兴趣的问题，一个缺乏相关知识的团体也无法迸发出魔力。比方说让一群缺乏地理知识的人来制定美国的中东政策，简直愚蠢至极。如果你都没法在地图上找到某个国家，那你很可能对这个国家的文化、政府和价值观之类的东西一无所知。这种集体性无知可不会得出什么好结果。

更有甚者，团体成员的集体无知可能会产生负协同效应。有时，成员集体工作的结果甚至比各自能力应达到的程度更差，这就是负协同效应。一加一小于二。负协同效应就像酒精中加入镇静剂，把沉睡变成自杀。当团体的成员都对某件事所知甚少，却自以为是地互相倾轧，拒绝改变，或者是集体保持偏见、冥顽不灵，他们集中各自力量创造的结果简直不堪设想。正如大卫·雷肯（David Lykken）观察到的：“一个黑帮比一堆坏人更可怕。”就算是一个团体中的成员在某个领域天赋异禀、训练有素，它也可能在另一个截然不同、毫无经验的领域遭遇灾难性的失败。例如，军队可能在战场上所向披靡，但却不擅长维持和平。因为后者要求与他国合作、外交和创造性解决问题的能力。

2003年2月，国土安全部建议美国人都要在自己家里选一间房做“安全屋”（如衣橱），以防生物恐怖主义的攻击。安全屋要用塑料板和强力胶布密封起来。但是这里面有个显而易见的缺陷被忽略了：缺氧会导致死亡。

奥巴马医保官网在2013年10月1日的首次亮相简直是个灾难。整个系统陷入瘫痪，几乎没人注册成功任何医保，大部分人在尝试了无数次之后心灰意冷，只能对着死机的屏幕发呆。在接下来的数周，问题层出不穷。总统创新研究员，曾任职于奥巴马技术团队的克莱·约翰逊（Clay Johnson）把这一切都怪罪到一群不称职的合同工身上。他们做出来的系统不是有几个小故障这么简单，而是整个崩溃了，花了几个月才修复。

我们可以具体来看看以下这段围绕冬季生存项目的对话，这个小组需要决定哪些东西对野外生存必不可少，并做出取舍。他们的讨论过程生动展示了负协同效应。

B：虽然听上去有点儿疯狂，但我觉得我们需要带上收音机。

A：为什么要带收音机？它已经坏了。

B：我知道我知道……但它不一定派不上用场。

C：我不懂。

A：我觉得我懂……但你继续说吧。

B：好。我是这么想的，我们可以用它的一些零件自己做一台信号发射器。

A：也是……我们可以把天线取下来放在一棵高树上，通上电，然后开始做一个发射器。然后我们可以用它发送摩尔斯电码，就不需要说话了。

B：那能源从哪里来呢？

A：我们可以用飞机的电池。

B：但是它不在列表上啊，按规则我们不能自己假设列表上没有的东西。

C：我们可以用太阳能。

B：对，太阳，电力……我们可以自己造发电机！

A：我们懂摩尔斯密码吗？

C：我知道SOS的摩斯码是三短、三长、三短。

B：不管怎么样我们就发射信号就对了，什么信号都行！

C：所以我们带广播？

B：对，我敢打赌除了我们，谁都想不到这个点子。

从以上对话可以看出，这个小组里没有任何成员对如何做发射器和发电机有一丁点儿了解。结果造成本来就糟糕的想法在集思广益下变得更糟，这就是负协同效应。