第二节　计划的类型

一、计划的类型

依照不同的标准，可将计划分为不同的类型，不同类型的计划适合不同的条件。常见的计划划分类型如下。

1.长期计划和短期计划

计划可以按照时间期限的长短分为长期、中期和短期计划。长期计划通常指五年以上的计划，短期计划一般指一年以内的计划，中期计划则介于两者之间。在这三种计划中，长期计划描述了组织在较长时期内的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图，是企业长期发展的纲领性文件。短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时间阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。

2.业务计划、财务计划和人事计划

一个企业所需的要素和企业的主要活动通常可用“人财物，供产销”六个字来描述。财务计划的内容涉及“财”，人事计划的内容涉及“人”，而业务计划的内容主要涉及“物和供产销”。

作为经济组织，企业业务计划包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等内容。长期业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展，短期业务计划则主要涉及业务活动的具体安排。比如，长期产品计划主要涉及产品开发，短期产品计划则主要与现有品种的结构改进、功能完善有关；长期生产计划安排了企业生产规模的扩张及实施步骤，短期生产计划则主要涉及作业进度安排；长期营销计划主要涉及推销方式或销售渠道的选择与建立，而短期营销计划则涉及现有营销手段和网络的充分利用。财务计划与人事计划是为业务计划服务的，也是围绕着业务计划而展开的。财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务计划而展开。人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。

3.战略性计划与战术性计划

根据涉及组织活动范围，计划可以分为战略性计划与战术性计划。

战略性计划与战术性计划的比较见表4-1。

（1）战略性计划的特点　战略性计划是指关于组织整体发展和未来较长时期活动设立的总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

①时间跨度大，涉及的活动范围广。战略性计划涉及未来较长时期，其内容是基于组织整体而制订的，涉及组织的各个方面。

②内容抽象、概括，不要求直接的可操作性。

③方案是一次性的，很少能在将来得到重复使用。

④前提是不确定的，后果也是带有很高程度的不确定性。

（2）战术性计划的特点　战术性计划是指有关组织活动具体如何运作的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能部门在未来各个较短时期内的行动方案。

①时间跨度短，涉及的活动范围窄。

②内容具体、明确，可操作性强。

③风险低。

④依据条件明确，在已知条件下实现总体目标。

战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制订的，是战略性计划的落实。从作用和影响上来看，战略性计划的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术性计划的实施则是对已经形成的能力的应用。

4.具体性计划与指导性计划

根据计划内容的详尽程度划分，可以将计划分为具体性计划和指导性计划。具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可和容易引起误解之处。例如，一位销售部经理打算使企业销售额在未来12个月中增长16%，他制订出的工作程序、预算分配方案以及日程进度表，便是具体性计划。指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权，它指出行动重点但并不限定在具体的目标上或特定的行动方案上。例如，一个增加销售额的具体计划可能规定未来6个月内销售额要增加8%，而指导性计划则可能只规定未来6个月内销售额要增加7%～10%。和指导性计划相比，具体性计划更易于执行、考核及控制，但它缺少灵活性，以及要求的明确性和可预见性条件往往很难得到满足。

二、计划的形式

一个计划包含组织将来行动的目标和方式。计划与未来有关，是面向未来的，而不是过去的总结，也不是现状的描述；计划与行动有关，是面向行动的，而不是空泛的议论，也不是学术的见解。面向未来和面向行动是计划的两大显著特征。认识这一点，我们能够理解计划是多种多样的。哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系（见图4-2）：①目的或使命；②目标；③战略；④政策；⑤程序；⑥规则；⑦方案；⑧预算。

1.目的或使命

它指明一定的组织机构在社会上应起的作用所处的地位。它决定组织的性质，是此组织区别于彼组织的标志。各种有组织的活动，如果要使它有意义的话，至少应该有自己的目的或使命。比如，大学的使命是教书育人和科学研究，研究院所的使命是科学研究，医院的使命是治病救人，法院的使命是解释和执行法律，企业的目的是生产和分配商品与服务。

2.目标

组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。组织的使命支配着组织各个时期的目标和各部门的目标，并且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制订，并为完成组织使命而努力的。虽然教书育人和科学研究是一所大学的使命，但一所大学在完成自己使命时会进一步具体化为不同时期的目标和各院系的目标，比如最近3年培养多少人才、发表多少论文等。

3.战略

清楚了组织的宗旨、使命和目标之后，人们还是不能清晰地描绘出一个组织的形象。一个组织应该是非常实际和具体的，而上述的内容都非常抽象。因此，还要为实现组织的目标去选择一个发展方向、行动方针以及各类资源分配方案的总纲。只有在战略制订之后，组织才能由一个抽象的概念变成具体的形态。战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景。战略并不打算确切地概述这家组织怎样去完成它的目标，其实这些是无数主要的和次要的支持性计划的任务。

4.政策

政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。如改革开放政策、关税政策等。但不是所有政策都是陈述书，政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反映出来。比如，主管人员处理某问题的习惯方式的自由，一方面我们切不可把政策当作规则，另一方面我们又必须把这种自由限制在一定的范围内。自由处理的权限大小，一方面取决于政策自身，另一方面取决于主管人员的管理艺术。

5.程序

程序也是一种计划，它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。程序直接指导行动本身，而不是对行动的思考。程序是一种经过优化的计划，是通过对大量经验事实的总结而形成的规范化的日常工作过程和方法，并以此来提高工作的效果和效率。程序能较好地体现政策的内容。

程序与战略不同，它是行动的指南，而非思想指南。它与政策不同，它没有给行动者自由处理的权力。出于理论研究的考虑，我们把政策与程序区分开来，实践工作中，程序往往表现为组织的规章制度。比如，一家制造业企业的处理订单程序、财务部门批准给客户信用的程序、会计部门记载往来业务的程序等，这些都表现为企业的规章制度，也即政策。组织中每个部门都有程序，并且在基层，程序变得更加具体化和数量更多了。

6.规则

规则通常是最简单的计划，它规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动，例如“上班不许迟到”“禁止吸烟”等。

规则不同于程序。第一，规则是指导行动但不说明时间顺序；第二，可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是或可能不是程序的组成部分。比如，“禁止吸烟”是一条规则，但和程序没有任何联系。但是，一个规定顾客服务的程序可能表现为一些规则，如“在接到顾客需要服务的信息后30min内必须给予顾客答复”。

规则和政策的最大区别在于：政策要指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽也起指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理之权。

7.方案

方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。一项方案可能很大，也可能很小。通常情况下，一个主要方案（规划）可能需要很多支持计划。在该主要计划进行之前，都必须把这些支持计划制订出来，并付诸实施。所有这些计划都必须加以协调和安排时间。

8.预算

预算是一种数字化的计划，把预算结果用数字化的方式表示出来，就形成了预算。预算作为一种计划，描述了未来一段时期的现金流量、费用收入、资本支出等的具体安排。预算是一种控制手段，是计划和控制工作的联结点，计划的数字化产生预算，而预算又将计划作为控制的衡量标准。