2.3　医药市场营销环境分析的程序及常用方法

医药企业开展的所有经营活动都是在特定的环境中进行的，由于医药企业所面临的环境，尤其是外部环境的高度不确定性，使得企业在制定经营决策时面临着极大的挑战。因此，遵循科学的环境分析程序和环境分析方法至关重要。由于企业环境分析具有共通性，所以在本节我们除了介绍环境分析的一般程序外，还介绍几种常见的企业内外部环境分析方法，这些对医药市场营销环境分析同样适用。

2.3.1　环境分析的程序

企业的环境分析一般要经过确定课题并提出假设、收集整理资料、环境预测和评估三个阶段的工作。

1.确定课题并提出假设

确定课题是环境研究的前提，只有明确了解课题，环境研究的各项工作才有明确的方向和中心。环境研究的课题要围绕着企业中存在的问题来确定。研究课题的确定可能涉及整个企业的活动，也可能只涉及企业活动的某个方面。

在确定课题的基础上，环境研究人员还要利用企业现有的资料，根据所拥有的经验、知识和判断力，进行初步分析，提出关于企业活动中所遇到的问题的初步假设，即：判断企业问题可能是由哪些环境造成的；在众多的可能环境中，哪些是最主要的。

2.收集整理资料

提出了关于问题原因的假设后，还要对这些假设进行验证。如果假设成立，那么企业就需采取相应的措施去消除原因，解决问题。验证假设需要依赖能够反映企业内外环境的资料。这些资料有两个来源：一是企业内外现存的各种资料，比如企业活动的各种纪录、外部公开出版的报刊文献等，由于这类资料不是为了特定的研究而存在的，因此在实用性上可能有一定的局限。二是环境调查资料。为了进行正确的验证，企业还需开展专门的环境调查，以收集所需资料。

3.环境预测和评估

环境预测和评估的内容主要包括两个方面：首先是利用对现有资料的分析，找出环境变化的趋势，然后根据这个趋势预测环境在未来可能呈现的状况；其次是根据对假设原因的验证，根据对企业活动各种影响环境之间关系的分析，研究采取相应的措施后企业存在的问题能否解决，预测企业未来的活动条件能否得到改善。一般说来，环境因素对企业的影响是双重的，既有有利的一面，也有不利的一面。比如，客户需求的增加可能使企业的市场空间迅速扩大，但又会吸引更多的企业加入到竞争者的行列中，从而使企业面临着极大的经营挑战。如当前的我国化学原料药生产就面临着这样的问题。由于前些年利润可观，我国众多企业加入到原料药的生产领域，低水平重复建设十分普遍，产能过剩问题突出，造成低价竞争、资源浪费，进而形成恶性循环。因此，从某种意义上讲，机遇和威胁只是同一事物的两个方面，当认识到事物的全部影响时，威胁就会被转化为发展机遇。如果只是片面地看到事物变化的有利一面，那么机遇也不过是一个诱人的陷阱而已。

2.3.2　外部环境分析的常用方法

外部环境分析的常用方法主要有PEST分析法和行业环境分析法。

1.PEST分析法

PEST分析法是一种宏观环境分析方法，即从政治（Politics）、经济（Economy）、社会（Society）和技术（Technology）四个方面对企业的经营环境进行分析。PEST分析的主要内容如表2-2所示。

表2-2　PEST分析的主要内容

资料来源：Hitt,Michael A.,Irland,R.Duane and Hoskinsson,Robert E.,Strategic Management,2nd Ed.,West Publishing Company,1996.

进行PEST分析需要掌握大量的、充分的相关研究资料，并且对所分析的企业有着深刻的认识，否则，此种分析很难进行下去。可见，该方法实际是将众多的宏观环境因素概括为政治与法律环境、经济环境、社会与文化环境、技术环境四个方面，也有人把人口问题从社会与文化环境中单独列出。在人口环境方面主要分析人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等。值得注意的是，对于一个特定的企业而言，在特定的时期内进行一般环境分析，还需要具体地识别各方面的特定内容。

2.行业环境分析方法

美国哈佛大学教授迈克尔·波特所提出的五力模型是分析行业环境的一种有效工具。波特认为，一个产业内部竞争激烈程度以及效益水平受到五种竞争力量的共同影响，这五种力量分别为：现有企业间的竞争、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价实力以及客户的议价实力。波特的五力分析模型如图2-1所示。

图2-1　波特的五种力量分析模型

（1）潜在进入者的威胁。当一个行业有利可图时，必然会成为其他企业选择进入的对象。潜在进入者的进入行为会改变产业内的竞争格局，现有企业的竞争优势也可能随着新进入者的到来而荡然无存。

企业在进入新的行业时会遇到一定的障碍，这些障碍主要由规模经济、差别化程度、转换成本、技术障碍、对渠道的控制及国家的政策限制等因素所构成，它们共同决定着一个行业进入的难易程度。对于医药行业来说，进入的障碍要远高于一般行业。除了技术障碍外，巨大的研发投入和极高的质量要求也是阻碍潜在竞争者进入的重要因素。

（2）替代品的威胁。随着科学技术的不断发展，医药产品的更新换代也越来越快。新的性能更佳的药品出现之后，原有的药品就会失去市场。因此，世界上几乎所有的医药巨头都不惜投入巨资研发新的产品。2016年，罗氏、强生和诺华三家跨国制药企业的研发投入合计超过了300亿美元，其中罗氏的研发费用为119.55亿美元，占营收的比例高达22.8%。

（3）买方和卖方的议价实力。买方和卖方的议价实力（bargaining power）即买方和卖方掌控交易价格的能力。在具体的交易活动中，影响议价实力的因素很多，如集中程度、差别化程度等。

阅读资料2-3　影响议价实力的因素

集中程度。集中程度反映了一个产业领域中企业数量的多少。如果买方所在产业集中程度高而供方低，即买方的数量远远少于供方的数量，买方选择交易对象时比供方有更大的自由度，在谈判中就可以打出“公司牌”，寻求最有力的供货者；反之，供方就会占据有利地位。例如，汽车制造业是一个高度集中的行业，而汽车零售业的企业数量却很多，双方的交易通常是以汽车制造商的定价为准。

后向一体化的能力。有的企业拥有一定的上游产业的加工生产能力，可以成为钳制交易伙伴的力量，企业在谈判中就容易占据主动。

转换成本。转换成本的控制力通常是无形的、潜移默化的，交易的一方对另一方有转换成本时，对对方的依赖演变成为价格上的让步。需要注意的是，供应商对买方也存在转换成本。

差别化程度。买卖双方的产品特色、经营特色、品牌知名度等是谈判的重要筹码。如产品制造商和零售商中的任何一方拥有最终消费者认可的品牌时，他们的谈判地位会提升。

价格敏感性。外购对买方产品的质量、性能有重大影响时，买方的价格敏感性就会降低。外购投入占其总成本比重很大时，价格敏感性会上升。此外，交易任何一方的收益水平太低时，他们对价格的立场都会表现得异常坚定。如果买方占供方供应量比重较大，那么买方事实上成了供应方的主要客户，他在谈判中就会处于有利地位。

（4）现有企业间的竞争。生产同质药品的医药企业为了争夺有限的客户，必然要展开激烈的竞争。对行业内竞争者的分析主要包括：谁是真正的竞争者？这些需要重点关注的竞争者的基本情况及未来发展的动向如何？对本企业构成威胁的主要原因是什么？等等。上述因素是企业制定经营策略的关键。

迈克尔·波特教授的五种力量模型既适用于企业，也适用具有一定行业特殊性的医药企业。这一模型有助于帮助医药企业深入分析行业竞争压力的来源，使之更清楚地认识到本企业的优势和劣势，以及医药行业发展趋势中的机会和威胁。

2.3.3　内部环境分析的常用方法

内部环境分析主要是认识企业自身的优劣势及其产生的具体原因，主要的分析法有波士顿矩阵法、麦肯锡方法和利特尔方法。

1.波士顿矩阵方法

波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵法、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。

（1）BCG矩阵分析法的内容与划分方法

①划分经营领域。所谓划分经营领域是将企业的全部经营范围划分为若干个经营领域。这些经营领域的划分并无定式，主要是企业根据自身的实际情况来进行的。如，有些医药企业依据地域来划分，而有些则是根据产品来划分。

②评价经营领域。波士顿咨询公司提出使用市场增长率和相对市场份额来评价经营领域。其中，市场增长率是指某个领域的市场在若干年中的复合增长率或平均增长率，相对市场份额是在给定市场上企业在该经营领域的销售额与最大竞争对手的销售额之比。

BCG矩阵是以市场增长率为纵轴并以10%作为市场增长率高低的分界线，以相对市场份额为横轴并以1.0作为相对市场份额大小的分界线而绘制的，如图2-2所示。

图2-2　波士顿咨询公司的成长—份额矩阵

③优化资源配置。上述成长—份额矩阵生动地反映出企业经营结构的现实形态，也为优化资源配置提供了线索。波士顿咨询公司为矩阵中的每个方格分别取了名称，这些名称也反映出对经营领域评价的结果。这四个方格代表以下几种经营领域。

明星类（stars）：它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群。这类业务处于迅速增长的市场中，具有很大的市场份额，在增长和获利上有着极好的长期机会，可能成为企业的现金流产品。因此，需要加大投资以支持其迅速发展。为了保护或扩展“明星”产品在市场上的主导地位，企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持他们继续发展，当其市场增长率降低时，这类业务就由“现金使用者”变为“现金提供者”，即金牛类。

金牛类（cash cows）：又称厚利产品，它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群。这类业务处于成熟的、低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，成为企业回收资金，支持其他产品，尤其是明星产品投资的后盾。

问题类（question marks）：它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。企业在对“问题”业务的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资并分析其未来的盈利情况，研究这类产品是否真正值得投资。

瘦狗类（dogs）：也称衰退类产品，它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，处于保本或亏损状态，一般情况下企业应选择果断从此类产品线撤退。

必须注意，上述四类战略业务在矩阵图中的位置不是固定不变的，任何产品都有其生命周期，随着时间推移，这四类战略业务在矩阵图中的位置往往会发生变化。例如，最初处于问题类的战略业务单元如果经营成功，就会转入明星类；随着市场增长率降到10%以下，又会从明星类转入金牛类；最后，到产品的衰落期，产品销售额下降，它又从金牛类转入瘦狗类。

（2）业务单位的投资战略选择

在对各战略业务单元进行分析之后，企业应着手制定业务投资组合计划，确定对各个业务单元的投资战略，可供选择的战略有以下四种。

①拓展战略。拓展战略是要设法提高战略业务单元的市场占有率，必要时可放弃短期利润。拓展战略适用于问题类中有希望转为明星类的业务单元。对问题类中可能会成为明星的产品进行重点投资，积极扩大经济规模提供更多的市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”。

②维持战略。维持战略在于维持战略业务单元现有的市场占有率。适用于金牛类，目的是使其继续为企业提供大量现金流。

③收割战略。收割战略在于增加战略业务单元短期现金收入，而不管其长期效果。收割战略主要适用于金牛类中没有前途的业务单元，这些业务单元市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收割战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为原则，把设备投资和其他投资尽量压缩，采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。收割战略也适用于部分无力发展的问题类和没有市场前景的瘦狗类业务单元。

④放弃战略。放弃战略就是变卖和处理某些业务单元，以便使企业资源转移到那些盈利业务单元上。放弃战略适用于那些给企业造成很大资金负担又没有发展前途的瘦狗类和问题类业务单元。

2.麦肯锡方法

麦肯锡方法是由世界著名的管理咨询公司——麦肯锡公司提出的，这种方法最先在美国通用电气公司（GE）得到应用，故有时也称之为GE方法。

GE方法建议从两个角度评价经营领域，一是行业吸引力，二是公司的相对竞争地位。这意味着企业如果进入富有吸引力的经营领域，并拥有在这些领域中获胜所需要的各种能力，就可能把握更大的发展机遇。因此，问题的关键在于如何从这两个角度对每种战略经营领域进行全面的评价，这要求管理者必须认真识别每个方面的构成环境，并将其综合成为量化的评价结果。

（1）行业吸引力。考察行业吸引力的目的是了解一个领域是否含有发展的机遇或者增加收益的潜力。从投资的角度看，一个领域往往存在多种影响投资收益的环境，对行业吸引力的评价只能建立在对这些环境进行评价的基础上。因此，麦肯锡方法采用多指标综合评价方法来评价每个领域的行业吸引力。

（2）相对竞争地位。相对竞争地位评价的目的是了解企业在每个经营领域中把握发展机遇或者获取更高收益的能力。与行业吸引力评价相同，进行相对竞争地位评价时，首先要选择一组可以反映竞争地位的指标，如经营规模、销售增长率、市场占有率、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、单位成本、物质供应、研究与开发实绩、地理位置、人员水平、商誉等。在具体评价时，企业同样要先分配给每个指标以适当的权重和域值，然后进行单项指标评价，经过加权平均后得到综合评价的结果。

（3）资源配置矩阵。根据上述评价结果，企业可以使用类似于波士顿矩阵的方法，把每个战略经营领域的情况绘制在一个矩形图上，直观地反映出企业目前的经营结构，这个矩形图通常被分为九个方格，如图2-3所示。

图2-3　麦肯锡方法的资源配置矩阵

图中每个圆圈代表一个战略经营领域，圆心的位置由该领域的行业吸引力和相对竞争地位的综合评价值所确定，圆圈的大小与企业在该领域中实现的销售收入的多少成正比。矩形图中的九个方格可以分为三个区域，左上角三个格子表示的是理想或较为理想的区域，企业对处于这三个格子的战略经营领域时应采取发展战略，进行适当的投资和扩张；在左下角到右上角这条对角线上的三个格子表示战略经营领域的行业吸引力和相对竞争地位不能同时达到理想状态，企业对处于这三个格子的战略经营领域时应该有选择地加以发展；右下角的三个格子表示不理想的区域，企业对处于这三个格子的战略经营领域，可以考虑放弃，即撤出这些经营领域。

3.利特尔方法

在美国咨询公司中，利特尔（A.D.Little）公司与麦肯锡公司、波士顿公司一样负有盛名。利特尔方法与波士顿方法和麦肯锡方法有着相似的逻辑，即通过评价企业经营领域来探寻重新配置资源的方向，然后配置资源以优化经营结构，进而提高企业的整体收益。利特尔方法是从产品生命周期和相对竞争地位两个变量来评价每个产品—市场领域的。

一个产品在生命周期不同阶段的特征会从许多方面表现出来，这些特征也构成了人们判断产品所处阶段的依据，如表2-3所示。

表2-3　产品生命周期不同阶段的特征

（1）相对竞争地位。对企业在一个产品-市场领域中的竞争地位，利特尔方法从资源供应、生产能力和销售三个方面进行评价，其中：资源供应评价用以反映企业是否在关键资源的获取上拥有优势，包括后向一体化的程度、是否有长期的优惠合同、贷款的可得性、一些资源的成本等；生产能力评价则用以反映企业是否在生产和技术环节拥有优势，包括生产规模、技术水平和生产的灵活性等；销售环节的评价则考虑企业在商誉、销售网络等方面的竞争地位。这三个方面的评价都可用定性判断的方式进行，并最终把相对竞争地位分成五个等级，即控制地位、强、中、弱、十分不利。

（2）资源配置矩阵。与BCG方法相似，利特尔方法也采用矩形图直观、生动地把每个产品投影到图形中，绘制出企业的资源配置矩阵。然后根据每个领域所处的位置，决定采用适当的战略，如图2-4所示。

图2-4　利特尔方法的资源配置矩阵

2.3.4　内外部环境的综合分析方法

组织的内外部环境不能割裂开来，单纯地分析企业内部或是外部环境都是片面的。因此，必须将外部环境带来的机会及威胁与组织内部的机会和优势综合分析，才能使企业更易充分发挥优势，把握外部机会，规避内部的劣势和外部的威胁。

SWOT分析法就是一种将组织内外部环境进行综合的一种分析方法。所谓SWOT分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部环境优势因素（Strengths）和劣势因素（Weaknesses）、外部环境机会因素（Opportunities）和威胁因素（Threats），依据一定的次序，按矩阵形式列起来，形成环境分析矩阵。

在完成环境分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划时需运用综合分析的方法，将各种环境因素相互匹配起来并加以组合，从而得出公司未来发展可选择的一系列策略。

这些策略包括：

（1）优势/机会策略（S/O），即发展企业内部优势与利用外部机会的策略，是一种理想的策略模式。

（2）优势/威胁策略（S/T），即利用外部机会来弥补内部弱点、使企业改变劣势而获取优势的策略。

（3）劣势/机会策略（W/O），即企业利用自身优势、回避或减轻外部威胁所造成的影响的战略。

（4）劣势/威胁策略（W/T），即旨在减少企业内部劣势、回避外部环境威胁的防御性策略。

可见，W/T策略是一种最为悲观的策略，是处在最困难的情况下不得不采取的策略；W/O策略和S/T策略是一种苦乐参半的策略，是处在一般情况下采取的策略；S/O策略是一种最理想的策略，是处在最为有利的情况下采取的策略。

由于具体情况所包含的各种因素及其分析结果所形成的策略都与时间范畴有着直接的关系，所以在进行SWOT分析时，可以先划分一定的时间段分别进行SWOT分析，最后对各个阶段的分析结果进行综合汇总，并进行整个时间段的SWOT矩阵分析。这样，有助于分析的结果的优化。