华为非物质激励系统规划

任正非说 我们增加人文关怀，要强调责任结果导向为前提，坚持这点不动摇。你的工作绩效很好，为什么不可以在工作时间喝杯咖啡呢？为什么不可以去健身器上活动下筋骨呢？但冬天洗煤，虽然很辛苦，也不能评劳动模范，因为这个劳动不创造价值。

企业员工激励方式主要分为物质激励与非物质激励两大类，非物质激励指的是以非货币形式支付、影响员工工作行为和工作结果的精神层面的激励。无论是物质激励还是非物质激励，需求都是激励的基础和前提。随着生活水平的不断提高，人的需求开始变得多样化，单纯物质激励已经无法满足员工的需求，非物质激励在企业人力资源管理中起到的作用也越来越突出。

非物质激励的方式多种多样，没有固定的形式，相互之间的内在联系也相对混乱。企业怎样对这些非物质激励方式进行科学的归纳和整理，并形成行之有效的激励手段，对企业人力资源管理建设具有十分重要的意义。

19世纪90年代，人力资源管理这个概念对于大多数中国人，包括许多企业来说，都十分陌生，甚至根本没听说过。在当时这种环境下，华为创始人任正非就花2000万重金请咨询公司为华为构建了人力资源管理体系，这种行为体现出了华为这位掌舵人卓越的前瞻性。

华为的物质激励政策为华为吸引了大批人才，可以说是十分成功的，同样，华为以狼性企业文化为核心的非物质激励系统同样非常优秀，这也保证了华为核心人才的不流失。任正非强调，非物质激励本质应该是让多数人变成先进，让大家看到机会，并为之努力。

任正非认为，华为绝大多数人是先进人物和优秀分子，愿意发钱就发钱，即使发个奖章也好。非物质激励不仅是指建立正确思想，还要听得进批评，如果将来公司都听不进批评，都以“世界老大”自居，这是不行的。

我们要建立一个荣誉累积制度，作战英雄得到的荣誉，累积起来对他们未来长期要有好处。比如在艰苦地区工作了，在健康保障上有哪些好处？要制订这么一个福利计划。这个计划从总包里出钱，给了你就挤占了别人的，而不是额外增加。这样我们就让荣誉是有价值的，现在光是在家里挂一个奖牌是不够的。假积极一辈子就是真积极。我们实行一系列的奖励制度，能使得大家假积极一辈子就够了。

——引自任正非于2013年3月29日在EMT例会上的讲话

当然，一个企业空谈理想，对普通员工大讲奉献精神，或许从管理者角度而言，这样做无可厚非，但对于只拿着基本工资的底层员工而言，这些做法除了浪费时间，是没有任何意义的。

华为建立之初，一直执行全员持股制度，正因为华为的这种制度基础所在，员工即是公司股东，努力工作的回报是高额度的分红，使打工变成了为自己打工。有了这样的基础，华为的狼性企业文化及一系列非物质激励手段才得以发挥最大效用，谈奉献、奋斗也自然就得到了员工的认同。

随着华为的高速发展，员工数量不断激增，新员工并不会得到公司配股，激励政策要怎样执行呢？华为公司总裁任正非在2014年9月23日公司内部激励导向和激励原则汇报会上指出，华为激励制度改革要关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益。

变革，是华为人力资源管理体系成功的重要体现。纵观华为发展史不难发现，华为的人力资源管理体系，在不同时期，针对不同内外部环境，一直处于变与不变的进程中。不变的是企业核心价值观，变的是适应时代、市场的管理体系。

当今社会，虽然物质是员工生活的基本保障，物质激励也是企业常用的手段。但不难发现，许多企业福利、薪酬等待遇都很丰厚，员工积极性却总是调动不起来，人才流动也非常频繁。事实上，这些企业都忽视了非物质激励的重要性，忽视了员工不仅在物质上有需要，在精神上也存在着需要。

人力资源是企业最宝贵的战略性资源，也是企业发展的关键因素，通过非物质激励政策有效地激励员工，将是企业留住人才，发挥人才应有作用的法宝。华为总裁任正非指出，华为要攻下战略机会点，不仅要靠物质激励，还要发挥非物质激励的作用，更重要的是要培养战略系统思维。我们公司是从小的游击战打过来的，缺乏系统性思维，提拔的都是务实的人，没有务虚的人，我们要转换思想，慢慢从人力资源机制中形成培养战略家、思想家的土壤。