易岗易薪，任职资格挂钩切身利益

任正非说 一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，三到五年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。

随着华为进入高速发展期，公司领导层意识到了管理体系发展的重要性，任职资格制度便是华为人力资源管理体系发展与变革的又一特色。华为任职资格管理体系主要解决了职业化进程中的一些重要问题，特别是工业经济转向知识经济过程中传统管理手段不能解决的员工管理问题。

华为任职资格制度共有5大族，51类，几百个子类，几乎所有岗位都有自己的任职资格标准，而且华为将任职资格与员工切身利益挂钩。举个例子，华为绩效测评中B+与A之间，虽然只差一个档次，但奖金却可能是一辆车的差距，这也从根本上杜绝了“大锅饭”，保证了员工工作的动力。华为任职资格管理的意义主要体现在以下4个方面：

1．镜子作用。照出自己的问题。

2．尺子作用。量出与标准的差距。

3．梯子作用。知道自己该往什么方向发展和努力。

4．驾照作用。有新岗位，可以竞聘相应职位。

华为公司是我国民营企业最早建立员工双向晋升通道的公司之一，华为的组织结构分为五层，除了基层人员外，都有大小不等的职权。以销售人员为例，如果想做销售，就可以从底层分布在各个地区的销售代表做起，然后是客户经理，客户经理之上又有国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家三个发展方向。如果想做管理，可以从事管理职位，发展空间和职权会更大，甚至进入公司高级管理层。

职位在华为可不仅仅是权利的象征，更与收入直接挂钩，另外，晋升到中、高级管理层，也并不意味着就可以高枕无忧、不用奋斗了。如果绩效考核不达标，依然会易岗易薪。华为推行任职资格与切身利益挂钩的人力资源管理政策，一方面杜绝了高层管理人员躺在功劳簿上“养老”的行为，另一方面也给认同企业文化的奋斗者带来了机会，进而推动了整个企业发展速度。

说到华为公司的任职资格体系的建立，就不得不提到NVQ（National Vocational Qualification）, NVQ是国家职业资格证书体系的简称，主要包括国家职业资格标准体系、职业资格考评体系、证书发放管理和专业人员、机构的质量监督管理体系。其标准结构及考评方法，如下表所示：

华为任职资格体系与NVQ有什么关系呢？1997年国家劳动部将华为确定为中英合作项目，华为成为NVQ在中国的试点单位，1998年初任职资格工作启动。华为并没有完全照搬英国这套NVQ体系，而是以此为基础，根据自身企业特点不断调整，最终形成了具有华为特色的一套资格认证体系。

华为任职资格考核体系强调贡献，注重效益产出，这个价值可以是直接的，也可以是间接的，可以是有形的，也可以是无形的。华为任职资格体系的建立同样围绕企业以奋斗者为本的企业文化来搭建，用责任与贡献来评价员工。华为的任职资格体系，对于其他民营企业的借鉴意义，主要表现为以下几点：

1．通过建立标准职业资格认证，可以激发员工不断改进工作，提高工作质量和工作效率。

2．引导员工树立终生学习的观念。

3．NVQ标准的建立和认证，有利于企业人力资源规范化管理。

4．有助于员工培训目标和内容的确定及效果评估。

华为总裁任正非在《全心全意对产品负责，全心全意为客户服务》中写道：“我们公司现在的任职资格评议系统就是一种价值评价体系。我们推行能力主义是不是有问题？是不是要将责任与服务作为价值评价依据？你有能力，但没有责任心，没有达到服务要求，我们就不能给予你肯定，给予你高待遇。我曾批评中研部，在价值评价上有问题，重技术，轻管理，只技术上给予肯定，管理上不予肯定，你怎么能够肯定对只更改一个螺丝钉、一根线条的员工就应给予高待遇？如果不给予高待遇，而对只做出没有突出贡献的一点东西的员工，你却给予他高待遇，这种价值评价颠倒就必将导致我们公司成本增加，效益下降。所以我们要通过价值评价体系把优良作风固化下来，使之像长江之水一样奔流不息，这将使我们走向光明的未来。”

华为任职资格与加薪、配股和奖金等，都与所在团队、代表处组织绩效以及个人绩效挂钩，组织绩效取决于年初设定的目标完成情况以及横向、纵向部门的比较，个人绩效评比显得更加残酷。在华为，绩效考核10%～15%考评为A, B+不超过45%，40%～50%考评为B,5%～10%考评为C或D。

一旦考评为C或D，三年内不能涨工资、配股，当年奖金为零，华为人称之为“一C毁三年”。华为员工在“萝卜”与“大棒”的驱动下，级别越高，责任心越强，因为公司业绩、团队绩效与个人收入息息相关。正因为如此，华为才打造出这支不断攻城略地的强悍团队。