第5章 管理好你的团队(2)

有趣意味着不沉闷，允许人们展现真实的一面。有趣意味着允许人们分享让他们高兴的经历，不做过多评判。有趣是让人们讲述能让气氛变得更轻松的故事和趣闻（你只需要知道何时该说出“好了，说正事”这句话）。有趣指的是保持灵活的态度，允许其他人建议开会的地点和方式。你所在的组织机构可能有一个豪华的会议室，能在那里开会吗？如果天气好，出去开会怎么样？

有自信的管理者——我说的就是你，他们向来拥有灵活的态度，因为他们放松、镇定又自信。古板的经理总是担惊受怕，因为他们充满不安全感，他们只能依靠死板提升自信。

必须抛弃过去的开会方式，你需要挺身而出。

法则7 让团队比自己更出色

一个真正优秀的管理者——没错，我说的还是你——明白，团队起飞、一路高歌猛进，相当于自己起飞、高歌猛进。想让团队一路向前，需要的是勇气、强硬的心理、决心和势不可当的激情。

你必须让团队成员比自己更优秀，你需要信任他们，为他们提供最好的资源，训练他们帮你分担工作；即便到了他们能够超越你的时候，相信他们也不会背后捅刀子；自己也要有足够的自信，即便真的被取代，也不会心生嫉妒。这些要求可不低。

这条法则对一些管理者来说相当有难度。你的心态必须非常放松，相信自己的职位不会被撼动。说真的，一个人需要拥有足够的勇气，才会鼓励自己的团队成员发挥全部实力。

让我们看看你的团队。你拥有什么样的团队成员？谁能在未来接替你？你能够分享什么经验、帮助他们成长？

你需要培养接替你的人。他们聪明、热心，对工作极有热忱。我曾经有过一个年轻的助手，他的锐气甚至吓到了我。在我升职后，他完美地接替了我。他紧跟在我的身后，而且很多方面他都比我出色，但他从来没有做过什么小动作来试图取代我。也许是因为尊重，但我觉得不是——我所在的行业，往轻了说也是相当残酷的。不，这只是因为他的高尚品格。

另外，组建一个优秀团队后，团队成员会习惯性地将你视为领袖，他们会适应这种感觉，一般不会不服从你的命令或取代你。只有愤恨不满或者感到不被信任时，团队成员才会试图摆脱你的管理。所以说，你要做的就是培养、训练他们，让他们变得更加出色。

组建一个优秀团队后，团队成员会习惯性地将你视为领袖。

法则8 了解自身的重要性

你是整个团队中最为重要的成员，千万不要忘记这一点。这并非是因为你是个更好的人，或者更有经验、更有价值等这些可能会让你产生骄傲自满情绪的原因。之所以最重要，原因在于其他人会按照你的领导行事，从你的言谈中寻找线索。事实上，你为团队设定了标准。

如果你使用卑鄙手段、暗中伤人，担心团队成员比自己更优秀，监视他们，试图阻止他们超越自己，或者做出不道德、无礼的事情，你就无法成为出色的经理人。而此时，团队成员总是会无谓地担心，无心工作，你所领导的部门自然也拿不出好的成绩。

不过，你不会做任何不好的事情，是吧？很好，我很欣慰。可如果你天天唉声叹气，抱怨主管或客户，永远用消极的眼光看问题，抗拒改变，或者总是和别人说起自己如何盼望周五下午早点到来，永远选择最轻松的做法，避免付出努力，那么不管你如何善良，都不会有好结果——你的团队就会有样学样，变成另一个你。

听着，如果你不把自己变成团队的榜样，你就不可能成为优秀的管理者。你的团队就像鸟群或者羊群，或者其他成群出现的动物。一个人向一个方向前进，其他人就会跟随着去往那个方向。如果你有闪光的表现，其他人也会拿出闪光的表现。如果你失败，所有人都会一起失败。一切的原因都是你。感到害怕了吗？

这没什么，不要担心。你可以成为团队需要的优秀领袖和经理。在你成为一个出色的经理后，你也会拥有一个满是出色成员的团队。除了自己取得成功外，你还能为周围所有人带去成功。你可以充满激情地接受每一项任务，有扎实的分析和符合常识的战略作为支撑。你会公正地对待身边的每一个人，鼓励他们，做的比承诺的更好，创造出积极的氛围；身边的每一个人也会像你一样释放正能量。而这一切的原因，就是你。

如果你不把自己变成团队的榜样，你就不可能成为优秀的管理者。

法则9 了解自己的底线

从第一天起，你就必须强调纪律问题。还记得我们在前面说过，照顾团队成员和做家长有相似性吗？作为家长，你必须确定做事的底线，想严守这个底线，还必须保持零容忍的态度。放松一英寸，他们就会肆无忌惮，得寸进尺。如果在他们眼中你有一个“软弱”的形象，他们就会想办法占你的便宜。明确的底线及零容忍政策的优点在于你会有一个确定的、不可触犯的界限——这就是一条准绳，你可以以此评判任何人。你只需要提出一个问题：“这违反规定了吗？”如果答案是肯定的，那就制止。如果让违反规定的事继续下去，你何时才准备制止？

假设“守时”是你的一个明确底线（也有可能是衣着、客户服务或者其他问题）。如果迟到一分钟可以接受，那么迟到两分钟呢？如果两分钟也没问题，三分钟呢？如果一直容忍下去，人们就会随心所欲，根本不遵守你设定的时间。如果你一分钟也不允许迟到，后面就不会继续发生那么多新情况。你也无需担心这一具体问题。只要你允许违反规定的情况发生，即便程度很轻微，“是不是过分了”“我能夺回控制权吗”“我准备放手到多大程度”这些问题也会永远在脑海中萦绕。

我的意思也不是制定几百条规定，固执己见、死也不变通。我的意思是，你需要对自己、团队和重要业务问题明确核心的底线。做出明确的说明，表明这些底线不容挑战。

记住，你面对的是一个团队——在这本书里我会反复强调这个问题——而不是个体。你可能觉得对每个人都可以做出例外，问题在于，你面对的不是个人，而是一个整体。如果一个人觉得你软弱，必定所有人都认为你软弱。如果你允许一个人迟到，那你必定会允许所有人都迟到。如果一个人因为违反规定而逃避惩罚，那么所有人都可以逃避惩罚。

优秀的管理者面对不合适的行为时都会保持坚定的立场，这种做法等于向团队释放出一个明确的信息：你是一个优秀、立场坚定、能够掌控局面的管理者，你更看重团队的集体努力成果，而不在乎是否会被团队成员看作一个随和的好人。从个人角度来看，如果连谋杀都不计较，也许有些团队成员会觉得你很酷，但整个团队则会把你看成垃圾。

明确的底线及零容忍政策的优点在于你会有一个确定的、不可触犯的界限——这就是一条准绳，你可以以此评判任何人。

法则10 做好精简的准备

假设你管理着一支管弦乐队，听他们的演奏时，你觉得有些不对劲。对，是长笛手，他跑调了，节奏也和其他人完全不同。现在，你有三个选择：

忍受下去；

做出改变；

结束表演。

让我们认真思考一下这三个选择。不论是人际关系，还是生活、工作、为人父母，每一次我们都会遇到同样的三种选择。

好吧，假设你选择忍受。这会导致整个乐队的演奏都会变得极不和谐，似乎谁都在跑调，所有人都没能完成既定的工作目标——为听众奉上优美的音乐。你的听众（目标客户）不会忍受下去，他们会指责你，也就是乐队的领导，说你是头“蠢猪”[3]，当然他们大概说得没错。

假设你决定想办法做出改变。长笛手××重新接受了培训。他参加了一个寄宿制的长笛课程。培训回来后，虽然乐谱对了，但他却决定换成演奏大管，因为长笛的局限性太大。问题解决，干得漂亮。

可如果有人是音痴，根本不该进入管弦乐队，更适合他们的是拉响火灾警报，你该怎么办？你绝不能仅仅是给他们换一种乐器，比如让他们敲三角铁。他们只会再次搞砸，而这时整个乐队已经彻底失去信心，开始反抗你的命令。

接下来是第三种选择。你决定裁员，这是一个迅速而仁慈的过程。他们去其他地方发挥自己的才能，而乐队的其他人会把你看作具有决断力、清楚地知道自己的需求、客观公正（你把其他人的利益置于一个糟糕的长笛手之上）且掌控一切的人。干得非常漂亮。

做好清除杂草、裁掉废物和开除糟糕长笛手（或者其他不符合标准的成员）的准备。

现在，你有三个选择：忍受下去；做出改变；结束表演。

法则11 尽可能多地或者大胆地清除不必要的麻烦

优秀的管理者（从今天开始就是你）知道，他们管理的是事件、过程、状况和战略。他们控制的，从来不是个人。假设你有一个大花园，你决定聘请一个园丁。你会管理园丁吗？当然不。他们能很好地进行自我管理，别操心。你的工作是管理花园。你需要决定种什么，在何时何处种植。园丁就像铲子或者独轮手推车，成为了花园里的工具，你可以利用这个工具更有效地管理花园。可你管理的并不是园丁；他们在自我管理。你把自己的要求告诉他们，由他们完成相应的工作。分派任务后，他们自然会完成挖坑、种植、修剪、照料和除草这些工作。植物实际上也能自我管理，你和园丁实际上也没有种植什么——你们只是在管理。园丁只是有用的助手，只是搞定工作的工具。

如此说来，尽可能多地把具体事务的决定权交给园丁，解放自己，戴着墨镜，喝着冰镇饮料，同时把更多精力投入到长期战略、设想长远计划和季度种植计划、研究种子类别上，这么做也就理所当然了。

当园丁修剪草坪、清除杂草或者修剪树枝时，你没有必要站在旁边监视。把工作交给他们，放手让他们去做就可以了。完成工作后，你可以检查他们的成果，确保他们高质量地完成工作。之后就不要再去检查了——不要总是查来查去。

这就是优秀管理的秘诀。给他们一份工作，让他们自己想办法完成。检查一两次，确保他们没有偏离你的想法，下一次就可以放手让他们自己做了。逐渐增加他们的工作量，逐渐减少涉入人事方面的管理，把精力更多地投入到计划制订中。打造一个团队，信任他们。有时候这种做法会适得其反，他们会偷懒，不认真干活，完成的工作质量很差——说真的，这是你的错，因为你是管理者，这是你的团队。这个问题很严重，而且责任完全在你。在下面的章节中，我们会找到办法确保不会出现这种情况。

给他们一份工作，让他们自己想办法完成。

法则12 允许他们犯错

有一句老话大概是这么说的，“跟我说，我能记住一小时；让我看，我能记住一天；但让我动手做，我就能铭记在心。”这话很有道理。不过放手让人们去做，最初他们一定非常糟糕。他们会犯错，而你必须允许他们犯错。

如果你有孩子，你就知道一个两岁孩子坚称自己倒饮料不会洒，结果却洒了一桌是一件多么让人崩溃的事。你会拿着一块抹布站在他们身后，因为你知道接下来会发生什么：

他们会把饮料洒出来；

你得把桌子擦干净；

洒饮料这个过程非常重要，你要允许他们经历这个过程，以后才不会再出现这种情况，但是首先他们需要有把饮料洒了一桌的经历。

作为家长，你得时刻关注孩子。如果饮料洒得太多，你得做好拿走瓶子的准备；如果倒得太满，你需要拿走杯子；如果孩子太专注，你还需要在他们从椅子上摔下的瞬间扶住他们。

我不是说你的团队成员像小孩子——其实我就是这个意思，难道他们不是吗？但重要的是，想让他们取得进展，你就要学会允许他们犯下“洒饮料”式的错误。只不过你要准备好一块抹布，时刻做好清理准备罢了。

每次洒出饮料，你也不要让他们灰心丧气。相反，你还要表扬他们。“干得漂亮，做得好，巨大的进展。”尽量不要让他们看到你放在身后的抹布。

跟我说，我能记住一小时；让我看，我能记住一天；但让我动手做，我就能铭记在心。

法则13 接受他们的局限

我们在前面说过，想把一个团队有效地捏合在一起，你需要不同的零件——换句话说，不同的团队成员。其中一部分人擅长做某事，另一些人则不擅长。如果所有人的技能都相同，那么我们就不可能成为一个团队——要么都是领袖，要么都是追随者，但我们需要的是领袖与追随者的结合，不是两者取其一。

如果团队中的某些成员不是领袖或者追随者，你也只能接受这个事实。如果一些人精通数字，另一些人数学一塌糊涂，你也必须接受这个现实。如果一部分人在无监管下工作状态更好，另一部分人则需要有人监督才能好好工作，你也只能默认。

接受以上现实的前提，是充分了解自己的员工。你必须知道他们的优点和缺点、好处和坏处。如果不知道——我相信这不是你——你做的工作便永远驴唇不对马嘴。

并非所有人都像你一样聪明、坚决、有野心或有动力，你必须接受这个事实。有些团队成员可能从根本上就没救了，如果毫无希望，你需要的是法则10，而非法则13。不要匆忙行动，你可能并不需要由一群天才组成的团队（如果聘用过于聪明的人，他们会迅速离职）。