第4章 管理好你的团队(1)

与人共事是人生必有的经历。我们可以笼统地将这种形式称为团队、部门、小队、集体。不过，名称其实并不重要。很多管理者共同的错误，就是以为他们管理的对象就是人本身，他们把人看成工具，看成待销存货。让手下员工取得成功，你就是成功的管理者了——至少理论上如此。

悲剧的是，以上说法并未得到证实。在现实中，我们需要把管理者看作管理过程，而非管理个人的人。其实每个人都能够管理自己，所以你需要把精力集中在真正的管理工作上，也就是行动策略上。团队不过是实现目标的方式和途径。如果可以用机器取代手下的所有人——祈祷这种情况真正出现的恐怕不在少数——我们仍然需要行动策略。我们需要管理的仍然是实现目标的过程。

当然，作为管理者，我们还是需要和真实的人面对面的；我们需要知道他们的动力是什么，他们在想什么、有什么感受，了解他们工作的原因，为什么他们愿意竭尽全力（或者消极怠工），他们害怕什么、渴望什么，他们有什么梦想。我们应当鼓励他们、指导他们，为他们提供完成工作所需的资源，监督工作进程，为他们确定行动策略。我们会担心他们，照顾他们，支持他们。但我们不会控制他们，他们需要自我管理，而我们要集中精力做好一个管理者真正要做的工作。

法则1 让他们从情感上参与进来

你在管理一些人。人们完成工作，获得酬劳。如果工作对他们来说“仅仅只是工作”，那么你永远无法让他们竭尽全力。如果他们想的只是打卡上班、准点下班，尽可能少地工作，我的朋友，迎接你的注定是失败。相反，如果员工抱着享受工作的心态来上班，愿意付出全力、迎接挑战、得到激励并投身到决策制定中，那么你很有可能已激发出他们的最佳状态。问题在于，低效群体还是超级团队，这一切都取决于你。给他们灵感，领导、激励、挑战他们，让他们从情感上参与进来的人，只能是你。

没问题，你肯定喜欢挑战自己，不是吗？好消息是，让团队成员在工作中投入情感并不难。你只需要让他们关心自己的工作。这也很简单，你需要让他们意识到工作的重要意义，让他们知道自己的工作会影响其他人的生活，让他们明白工作能满足其他人的需求；你要让他们充分理解，他们的工作可以触动其他人。让他们信服你的话——当然，你说的都是真的——他们的工作确实能够给世界带来不同；你要让员工相信，除了帮老板或股东赚钱、让高级管理人员收获巨额奖金之外，他们的工作确实是在为社会做出贡献。

我知道，如果管理的是护士，不是广告销售团队，向他们展示工作的社会贡献显然更容易。可如果认真思考，我们可以从任何角色中都找到价值，并且把工作的荣耀感灌输给做这些工作的人。想要证据吗？没问题。比方说，销售广告位的人，他们在帮助各个企业打出市场知名度，有些企业的规模可能非常小；他们让潜在客户了解到市场上存在他们长久以来渴望或者迫切需要的产品。他们让依赖广告销售的报纸和杂志有继续生存的能力，而报纸或杂志能够传递信息，让购买它们的人能享受到阅读的快乐（否则，人们也不会买报纸和杂志，对吧）。

让员工关心自己的工作，这件事做起来难度并不大，甚至可以说是轻而易举。内心深处，每个人都渴望受人重视，成为有用的人。愤世嫉俗者认为这是无稽之谈，但这是事实，不容置疑。只要认真探寻，你总能让员工关心工作，让他们真正产生共鸣与担忧，让他们拥有责任感和参与感。调动出这些感情，员工即便意识不到原因，也会永远追随你。

在团队成员身上尝试这种方法前，首先你得说服自己。你相信自己的工作能带来积极的影响吗？如果不确定，那就深入思考，直到找到办法让自己关心工作……

让员工关心自己的工作，这件事做起来难度并不大，甚至可以说是轻而易举。

法则2 懂得什么是团队以及团队的运行方式

什么是团队？如何运行团队？如果想做一个成功的管理者，我们就必须知道这些问题的答案。

团队并非简单的一群人的集合。团队是拥有专属运行机制、特质、习俗和准则的组织。不了解这些情况，你在管理过程中就会遇到重重麻烦；而了解这些情况后，你就能带领自己的团队取得更高的成就。

每个团队中都会有发力方向不同、力量各异和能力不均等的成员。有些人的动静更大，你应该懂我的意思；有些人则喜欢躲在幕后；有些人似乎什么都不做，但你仍需要听取他们的建议。

如果过去没有关注过团队的运行机制，我推荐你读一读梅瑞迪斯·贝尔宾（Meredith Belbin）撰写的《管理团队：他们成功或失败的原因》（Management Teams： Why they succeed or fail）这本书（如果读过，你可以直接跳到下一条法则）。这条法则适用于需要核心员工发挥最佳状态以取得成果的管理人员。我会转述那本书里的一些内容，我强烈建议大家按照这些方法实践。

贝尔宾认为团队中存在九种角色——每个人都会承担其中一种或多种角色。明确自己的角色当然很有意思，但确定团队成员的角色并利用相关信息，显然用处更大。

九种团队角色分别是种植员（也就是出主意的人）、资源调查员、协调人、塑造者、监督评价者、团队合作者、执行人、终结者和专家。想深入了解，你就需要阅读贝尔宾的那本书。

现在，你大概知道团队里都有什么人了。所以说，到底什么是团队，你又如何让自己的团队变得更有效率？还是要读贝尔宾的书，你要知道，团队是拥有共同目标的成员的集合。但如果每个成员都只关注个人目标——熬完工作时间、只关心个人发展、如何讨好老板（这说的是你）、把工作场所当成社交俱乐部，等等，团队合作就不会产生良好的效果。

如果听到“我们”的次数比“我”更多，你就知道自己的团队真正形成凝聚力了。

当困难的决定变得越来越轻松，因为有人说“没关系，我们一起扛”时，你就拥有了一支良好的团队。

当团队成员明明白白地告诉你“我们是一支团队”时，你就知道自己拥有了一支高效的团队。

如果每个成员都只关注个人目标，团队合作就不会产生良好的效果。

法则3 设定现实的目标——我的意思是，具有实现可能的目标

调研时，我发现了一种说法——设定现实的目标就是一种不现实的想法；他们认为所有目标都应当“更加宏大”，只有这样才能给董事会或决策层留下深刻印象。现在的你，能看出这种说法的问题吗？我们在这里说的不是如何激励团队、搞定工作、创造一种成功且能激发创造力的环境氛围。不，我们说的是给董事会留下好印象。理论上说，如果董事会是由一群猴子组成的，你这么做也许很聪明，可惜猴子做不了董事。我猜董事会成员个个都很精明，一眼就能看穿你的小算盘。

所谓“现实”，并非较低或者容易实现的目标；我说的是“现实可行”。实现这个目标可能很费力气，你可能会经历挣扎，你的团队可能需要付出双倍努力，更长时间、更聪明地工作。这条法则中所说的“现实”，意味着在能力范围内可以实现的目标。没错，你可以把标准定得更高一些。

“现实”意味着你对团队的能力有着清楚的认识，同时了解老板的期望。你得想办法让两者匹配，让双方都开心。你不能逼迫团队做超出能力范围的事，你也不能给老板留下偷懒懈怠的印象。

如果老板坚持要你设定不现实的目标，你必须把问题重新抛给他们。不要争论，不要拖延，直接向老板提问：他们认为该如何实现这些目标。明确地告诉老板，他们的目标不具有现实可行性。做好充分的准备，证明他们设定的目标不可实现，再询问老板，如果他们来执行，他们准备如何实现这个目标。提出一个你认为可行的建议，要有充分的事实和数据做支持。持续地把问题反馈给老板，要求他们给出建议。总有一天，他们会确定更现实的目标，或者要求你把能做到的做好就行了。不管怎么说，你都可以解决“老板设定没法实现的目标”这个问题。如果老板确定的是现实可行的目标，你要做的，就是实现这些目标（你知道自己能完成任务）。如果他们命令你完成不现实的目标，没能完成时，你可以告诉老板，自己早已提出过抗议，向他们表明过态度了。

持续地把问题反馈给老板，要求他们给出建议。

法则4 明确开会目的

我们都经历过这种事情——回忆时间越拖越长，人们啰啰唆唆地说着废话，头脑发热、没有经过认真思考就提出计划，信息不足，沟通不畅。

身为经理，你不得不主持会议，让自己的会议更有效率。提前确定会议目标，保证实现这些目标。

一般来说，开会无非有四个目的：

创建并融合一个团队；

告知信息；

集思广益，提出创意（并做出决定）；

收集信息（并做出决定）。

有些会议本身可能就包括以上一个或更多目的，但你仍需清醒的认识，明确地把上述目的设定为会议目标。如果开会是为了告知信息，说完该说的话就立刻结束会议；如果是为了得到信息，那么你也应当设定不同的会议目标。

关注那些旨在帮助团队成员互相了解、加深联系、进行社交活动的会议，这种会议能让团队成员真正了解对方，你也能被看成真正的团队领袖。

想让自己主持的会议更有效率，你就需要牢牢把控会议节奏——优柔寡断的民主在这里没有生存空间。你是管理者，控制权在你手上——就是这么简单粗暴。想提高开会的效率，就不能允许参与人员回忆过去、絮絮叨叨、喋喋不休、废话连篇，就不能让他们放松下来。而是要迅速进行会议流程，尽快结束会议让他们离开。

提前确定会议目标，保证实现这些目标。

法则5 会议应简短而高效

现在，你应该能够保证召开的会议是有必要的。重要的是，会议应当尽量简短而高效。

在一天工作结束时召开会议，效果好于一天工作开始时开会。每个人都着急回家，所以会议时间自然不会太长；如果你选在每天正式开始工作前开会，人们就会偏离主题，插科打诨，闲聊度日。除非开会的目的是增进感情，你自然可以在工作开始前愉快地召集所有人开会。

确定有多少会议可以利用电子邮件、电话，甚至一对一的形式召开（排除每一个没有实质关系的人）。

所有会议都应准时召开，不要等任何人，不要为迟到的人重复已经说过的内容。如果错过了重要内容，他们可以在会议结束后询问其他人；他们也可以从中学习，以后不再迟到。[1]不要把开会时间定在整点：3点10分比3点好。你会发现，人们经常会准时出现在一个奇怪的时间点上。如果真想搞怪，那就试试3点35分。

尽可能提前确定开会时间，但也不能过早，这样其他人就不能以有其他事要做为由而逃避会议了。提前和每个人都确认好开会时间，保证每个人都不会忘记开会这件事，确保他们能够按时出席。

你可以决定由谁在开会时控制时间——确保他们认真负责，并且拥有和你相同的态度。在这个问题上，你不必过于强势或蛮横，你只需要在坚定立场、态度友好的同时，牢牢掌控局势。

确保所有议程最终都有一个实施计划——没有实施计划意味着一切仍停留在讨论阶段。当然，决定议程的命运也是一个选择。

不要做“其他事情”，永远不要。如果真的重要，就该加入议事日程。如果不重要，那就根本不该提起。“其他事情”向来是一些人试图压制另一些人的借口。不要允许这样的情况出现。

如果会议规模过大——参会人数超过六人——将这些人进一步分成小组，要求小组负责人向自己汇报。

最重要的是，所有会议都必须有明确的目的，你必须将这一点牢记在心。会议结束时，你必须能够明确地说出自己是否实现了会议目的。对了，会议室的椅子一定要让人坐起来感觉不舒服（或者像《白宫西翼》剧中人那样站着开会），会议才会相对高效。

所有会议都应准时召开，不要等任何人。

法则6 让开会充满乐趣

我相信，爬到现在这么高的位置，你一定参加过不少冗长而无趣的会议。我们需要有人去打破这个常规，而我希望这个人是你。必须抛弃过去的开会方式，你需要挺身而出。

让开会变得更有趣吧。开始前，我想起了以前看过的一个方法。给每个参会人员发五枚硬币，想发言就必须花掉一枚硬币。花掉所有硬币后，他们就不能再发言了。这种方法原本的目的是让人们重视自己的发言，不要把硬币花在无关紧要的问题上。有意思吧？可能吧。但你也可能会得到“蠢货”或者低效会议领导的绰号。以下提议也会产生同等效果：

打扮花哨；

会议室里放着食物和饮料（除非是午饭时间，但午饭时间开会本身就很无聊；要么你带着团队去餐馆或者酒吧，但这样又不算开会，而是联络感情的活动；或者是出于庆祝的目的，详见法则20）；

任何形式的游戏或者猜谜；

准备小惊喜，比如将包好的巧克力作为礼物；

准备一个说话棒（别问我这是什么——起源于加州的新时代产物）；

眼罩；

让资历最浅的人主持会议。

这些做法只会让你的会议变成一场愚蠢的闹剧，不要走到这一步。

如何不变成大卫·布伦特（David Brent）[2]那样的小丑，也能让开会变得更有乐趣？首先，有趣并不意味着装疯卖傻或者讲冷笑话。