第5章 如何处理污水(1)

创建并维持一个成功的团队并非很容易的事，有些常见的障碍和问题会出现，破坏分子就是团队中普遍存在的“大石头”，其解决之道并不总是让他们“下课”，要记住，当你在解决问题的时候，你是在试验和学习你已知或未知的有关“程序”，那么本章希望能深化你已知的“程序”，告之你未知的“程序”。

别让污水进入你的桶

既然污水无处不在，那么一个英明的企业领导者所要做的就是防患于未然，别让污水进入你的桶。这显然要从招聘做起。

作为公司员工的切入口，人员招聘的作用非常重要。吸引到适合的人才（能力强、态度好、潜能大），意味着企业获得了持续发展的动力和源泉。可一旦招人不慎，就可能让污水混入公司内部。招聘是一项系统工程和科学决策，错误的招聘雇佣行为会使企业付出额外的成本，因此招聘存在风险。

虽然招聘风险是不可完全避免的，但以下几种方法可使风险得到有效控制：

1.用威慑手段使应聘者不敢造假。企业应该加大惩罚不诚实者的力度，增加他们的造假成本，迫使求职者传递更多的真实有价值的信息。例如在招聘前可宣布诚实者有可能会被录取，不诚实者永远没有录用机会。求职者为了获得职位，会更加愿意传递真实有效的信息。甚至可以联合一些企业和人才中介机构建立求职者的信用体系，建立不诚实者的“黑名单”。一但被列入“黑名单”，求职者就不可能在这些企业获得职位。

2.主动获取信息。求职者应聘一般是向企业传达信息，企业处于被动获取的地位，企业也可以主动去了解求职者的信息，称之为信息获取。例如请专业调查机构调查求职者背景，核实履历和工作经历，向前任雇主了解求职者的工作表现等等。

3.吸引更多适合的人来求职（增加求职者中合格者的分布比例）。为了更直观地理解，我举一个例子：假设企业要在10名求职者招聘雇佣2名员工，如果这10个人都是符合条件的，那么无论企业做出怎样的选择（甚至可以不去测试，或做简单测试），都是正确的决策；如何这10个人均不符合条件，假设测试工具的有效性为80%，那么就有20%的概率做出错误的行为。一个显然的结论是：求职者中合格人员的分布与招聘风险成负相关，合格者比例越高，企业招聘风险和招聘成本越低。

4.非固定报酬合同。假设一个高能力招聘专员的期望月薪为2000元，低能力的招聘专员的期望月薪为1500元，又假设1年的时间可以完全评价他们的能力和绩效。那么企业可以采取非固定报酬的薪资政策，例如在试用期的月薪为1200元，试用合格后的月薪为2500元。那么高能力者愿意来求职，因为试用期满后企业会留用他，而他可以获取比期望职高的薪水。而低能力者不会来求职，因为试用期满后企业会解聘他，而他在采用固定薪酬的单位可以获得1500元的月薪。

5.规避风险。上面探讨的都是一些可以有效降低招聘风险的措施，但仍然不可能保证把风险降到零。既然招聘风险客观存在，一些企业干脆采取了“不作为”态度，即不招聘或尽量减少招聘，期望规避招聘。他们转向开发现有人力资本，使他们更趋向于完美。但这样的风险和损失更大，因为人才存在合理流动，企业要发展不可能不吸收新人。

如何排除“坏孩子”

人的差异性决定了我们会遇到各色的人。有一种人被称之为“坏孩子”那么，什么是坏孩子呢？广义上讲，是严重偏离大众行为标准的人；狭义上讲，是与自己行为标准偏差较大的人。人们对坏孩子的态度通常表现为心理上的抵触和行为上的排斥，这种抵触往往会降低工作效率，特别有几个“坏孩子”的话，对企业工作质量的影响往往是破坏性的。

人们之所以各有差异，除了先天因素，也与各自的价值观有关。而正是由于这些隐藏在人们思想深处的差异，决定了人们对同一事物的不同态度、判别标准和行为标准，进而导致矛盾。这些差异比较大时，矛盾演化就会激烈。

有四种坏孩子是尤其值得注意的，即：小人、坏人、疯子、骗子。对这四种人要坚决清除，小人就是损人利己的人；坏人就是损人不利己的人；疯子就是说话不着边际，而且前后矛盾，神经兮兮，甚至见谁咬谁的人；骗子就是专门挖空心思骗取上司老板的信任，然后谋取到一定的利益后剩下烂摊子让老板自己收拾的人。

在企业的成长过程中，尤其在企业发展到一定规模后，小人、坏人、骗子、疯子随时有可能“光临”企业，因此相当重要的是：把好人员进口的同时，及时发现组织中蛟变成的四种“坏孩子”，发现后立即开人，防患于未然。不然，等到这些人熟悉企业情况后，要远比一般员工难开，而且成本很高，往往会在开除时制造事端，甚至开除后还会惹事不断。怎么办？机制化、规范化是防止这些乱七八糟的人得势最有效的方法。管理不规范的企业的老板常常喜欢打破常规的用人机制，随意安插和提升，这样很容易使那些小人、坏人、骗子、疯子趁机混进来，问题是难道老板不明黑白吗？回答是老板不可能是全能冠军，特别是专业的人力资源管理。但老板自己往往感觉不到，周围的吹嘘之声，导致自己过高地评价自己，认为人力资源管理不在话下，结果误把李鬼当李逵。

所以企业必须有规范的用人机制。第一，规定严格的人员进入机制，不能家长作风横行，打破规范化的机制。无论是通过什么渠道引进，都不要轻易绕过人力资源岗位进人；第二，进入的任何员工在试用期内，人力资源岗位人员都要跟踪调查，发现问题，及时处理，免得转正后有更大的麻烦；第三，人力资源岗位的工作人员平时要测评新进人员和重点提拔人员，并建立公开、畅通的民主通道，切记不要安插“克格勃”；第四，建立四种“坏孩子”的淘汰机制，员工辞退和开除条款中不应是人人都有可能犯的，诸如：迟到早退或病事假，而应重点是针对种种不道德的行为来制订相应的淘汰措施。这种淘汰机制重点不是教育，而是淘汰作为污水的“坏孩子”，保持团队或企业的纯洁化。

员工不是用来“豢养”的

不称职员工在任何时间、任何组织都存在，如果对其放任自流，任其逍遥自在，则会在员工内部形成一种“即使不称职也能独善其身”的观念，这种豢养行为最终导致组织的士气低弥、团队动力消散，动摇根本。对这些员工所能采取的措施有：（1）实施心理辅导；（2）调遣；（3）降职；（4）升职；（5）要求提前退休；（6）示意自动辞职；（7）解雇。

员工长期不称职的原因是多方面的，有些因素是来自员工个人（诸如疏懒成性、智力欠佳、性向不合、受私人问题困扰等），有些则来自组织本身（诸如未提供适切之训练、督导不善、工作环境欠佳、激励不足等）。为长期不称职的员工实施心理辅导，可能是探索员工不称职的原因及谋求对策的最根本办法。

调遣是一般管理者较常采用的方法。它具有两种好处：（1）长期不称职的员工，可能因工作环境之改变而改变工作态度，并提高工作效率；（2）出缺的职位可以聘请称职的员工递补。但若调遣之後，受调遣的员工之工作表现依然如故，则组织本身将继续蒙受其害。

降职可能招致三种后果：（1）降职后，长期不称职的员工会安于现状，并改善其工作表现；（2）降职足以迫使员工辞职；（3）遭受降职的员工可能对组织采取破坏性的报复行动。

有些主管反其道而行，可能会以升职作为激励或排除长期不称职员工之手段。这种做法风险性较大可能收效很大，但也可能导致员工逆淘汰的不良后果。

要求长期不称职的员工提前退休，固然有助于问题之解决，但事实上并不一定行得通，因为除非该员工能找到更好的出路，否则会抗拒这种要求。

向长期不称职的员工示意自动辞职，这种举措如能发挥作用，将可获得如下的好处：（1）避免解雇员工时可能产生的尴尬场面；（2）令该员工的直接领导免于受窘；（3）避免组织在社会上之形象受损；（4）为长期不称职的员工保留颜面。倘若长期不称职的员工屡经示意仍不自动辞职，则组织将予解雇。不过，在任何组织中像这样“不识时务”的员工毕竟少见。

如上述对策皆不适用，长期不称职的员工须被解雇，主管者应当机立断，及早面谈并传达解雇命令。

抓住权力线

制造混乱者是领导者应重点对付的一种污水，因为他们会破坏成员间的合谐关系，他们无时无处不在制造麻烦。

有人统计过，每一百个人当中各种类型的人的百分比约为：

A组：自我鼓励型的约占5%。

B组：接受挑战发挥自己全部能力的约占10%。

C组：被有领导能力的人督促才能把工作做好的人约占70%。

D组：难于处理并且经常给上司出难题的人约占10%，对这种人需格外地下功夫。

E组：完全不可救药的人约占5%。

那部分制造混乱者，就属于D组。他们的数目虽然不多，但为害却很大，一个企业里面如果有这么几个人，而领导又不懂得驾驭他们的办法，将会鸡犬不宁，严重影响企业的工作秩序和工作效率。

与其等混乱出现再去应对，不如在他们刚刚萌生捣乱的念头时进行预防，通过做思想工作等手段把他们的不轨的念头打消，防患于未然。

这种预防在先的工作方法，显然比混乱出现后再制止要好得多。

一个有效的方法是把一个感到自己很委屈的工人找来，请他坐下，帮他详细地分析一下他的工作情况，通过这种做法排除工作隐患。当一个人的需要和他的才能及工作需求不相称的时候，他往往会感到不满意。下面的四个问题可以作为指导原则，帮助正确评价他的工作和他对工作的态度：

1.这个人是否对自己的工作期望过高？

在多数情况下，一个年轻而没有经验的人往往对自己的工作的期望大大高于自己所得到的，而一个老工人则往往对自己的工作报酬感到很满意，因为不是他已经找到了一个适合自己的工作岗位，就是他能体会到工作的乐趣。

2.这个工作岗位是否对雇员的要求过高？

如果工作岗位的要求超出了工作者的能力，他就会因为不胜任或缺乏安全感而心生浮躁。如果要是这样，你就必然帮助他发挥他的能力做好那项工作，否则，你就得将他调到另一个要求比较低的工作岗位上去。

3.是否工作岗位对那个人的要求过低？

工作岗位对人的要求过低和对人要求过高同样能使在这个工作岗位上工作的人感到沮丧，这样也容易惹出其它雇员的一些问题，他们可能对他产生嫉妒的怀疑。

4.这个工作是否符合其愿望？

如果一个人的目的是想发大财，他肯定不会满意于一个没有机会晋升或挣大钱的没有什么出路的工作，你要是碰上了这种类型的人，你就有必要帮助他、引导他，让他知道他得通过什么途径和手段、通过怎样的努力才能更符合晋升的条件。

如果这四个问题都解决了，并且解决得很好，就能消除潜在的制造混乱者的危害。

制造混乱者往往将领导手中的权力视为自己最大的敌人，领导的为难会给他带来成就感，因此，作为领导，应牢牢抓住自己的权力线。

我们这里所说的权力线，在军队中被称之为指挥的锁链，在工厂和企业中通常被称为组织的权力线。无论叫什么名称，也无论这个团体的大小，任何组织总要有一条早已被确定下来的指挥锁链或者权力线，只有通过这条锁链或这条线，所有的命令、指挥、指示、建议才能得到沟通和执行。如果一个团队没有这么一条权力线，则组织失去了令行如一的指挥棒，成为一盘散沙。

当你发布一个命令的时候，使用这条权力线是绝对必要的。如果有哪一级的下属领导人员被越过去了，那么他们就会在他们自己下属的眼里失去了权力。他们就会在一些持有异议的团体里通过有情绪的领导人去反抗你，更有甚者，还会想方设法破坏你，以便保持他们可能失去的地位。

越过你下级的领导人的做法，不仅是违反了良好的管理程序，而且也会在雇员中造成混乱，如果你下达给那个人的命令与他从直接上司那里得到的命令不相一致，其后果就更不堪设想了。

因此，抓住权力线，就如同手中时刻有具备威慑力的戒尺，制造混乱者才没有可乘之机，也不敢轻举妄动。

驾驭“烈马”

相信大家都有这样一种经验：马群中如果有一匹烈马，它必然会引起相马者的注意，一经发现被驯服，定会成为赛马场上的英雄。但不应忽视的是，如果无法驾驭它，其对马群的破坏力也是惊人的，它会不停地挑起事端，让马群无片刻安宁。一个组织中也往往会出现这种“列马”，先看一个例子：

费舍尔刚调任A公司业务部门的经理，但有一件事情就一直让他头疼：尽管适应新环境、赢得上司和大部分下属的信任以及良好的工作表现都已不是问题，可手下一名业务尖子米德简直是个大麻烦。