第6章 如何处理污水(2)

米德思维敏捷，这样的人才费舍尔本想提拔重用，但很快他就发现米德恃才傲物、目空一切，部门其它人对米德也颇有微辞。可米德却动不动就得理不饶人，对同事们言辞犀利、恶语相加。前些天，仅仅因为业务洽谈中的一句话，米德就将部门内德高望重的玛格尔好一顿数落。而玛格尔平常可是唯一一个与米德勉强可以相处的人。尤其当其它同事对她发泄对米德的不满时，玛格尔总是尽量劝解，为米德说些好话。甚至米德把费舍尔也不放在眼里当着费舍尔的面，竟然向其行政助理发难。

显然费舍尔遇到一匹“烈马”。可如果任由局势发展下去，这个团队早晚要被个别人搞得人仰马翻，而米德的将来也会毁于一旦。

1.了解与他有关的一切

费舍尔要想处理这匹“烈马”必须把很多其他重要的事情搞清楚、摸透彻，才能决定采取什么样的措施。比如：公司是否将员工道德层面、价值观层面上的文化问题制订出相关标准？米德的行事作风与公司的好恶或有关讲话基调是否相符？费舍尔的上司及公司人力资源部可能的态度或以往如何处理类似事件？

费舍尔也需要对自身的利益和力量做出理性的判断：自己是否拥有奖惩大权？权力到什么程度？自己目前是否赢得了上司与下属们足够的信任与权威？然后，费舍尔还需要对米德做出客观评判：米德的表现背后，最大的心理需求是什么，是为了升职、加薪、别人的尊重还是有其他什么因素？有没有其他公司来挖他？部门离开他行吗？米德在公司内有没有特殊的背景？他在公司里的口碑与影响力如何？他的客户资源部门是否有备份？

2.以强者的姿态旁敲侧击

费舍尔及同样处境的管理者必须明确一点：保持对这个团队的控制与足够的影响力是头等大事，不能只盯住业绩。否则费舍尔最终会丧失部门权威甚至任职资格。在摸清有关情况后，费舍尔应改变以往被动处世的做法，生动出击。

首先，作为顶头上司，费舍尔必须采取各种方式加强对米德的约束，使他明白他只是部门中的一个普通员工而已，他必须融入这个团队之中。当然，策略方面可以软硬兼施，比如，可以指出“你很聪明，也很能干”。但同时要给他讲一个真实的案例，重重地打击他：“那个人即使最后离开了企业，也没有一个同事和他告别。”一方面，可以鼓励他：“你如果控制一下自己的脾气，你真的能成大事。”另一方面，可以增加他的焦虑与危机感：“如果这样下去，恐怕要毁了你自己的前程。”不要指望一两次正式谈话就能见效，管理者应该在任何可能的场合利用以上方式做工作，甚至暗示辞退他也并非不可能。

3.将他的角色置于团队之中

组织理论家认为：人要么不理性，要么变化无常，因此管理者的主要使命就是因势利导，创造最佳的组织形式与工作结构。作为管理者，费合尔应认识到米德不仅是一个大麻烦，他也是一种资源、一种生机。要知道一般能力与业绩好的员工大都会比较有个性，也可能会较难相处，这一点在职场中是一种普遍现象。作为管理者应该正视这一点，并充分利用孙成这匹烈马激起其他人员的斗志。因此，可以通过以下方法来调试：

重组组织结构。发挥米德的才能，可以给他配一个销售助理，让他组成一个小的销售团队，并尽量让他们的业务相对独立。这样不仅可以减少工作中与其它同事的矛盾，同时米德摩下团队良好的业绩对其它人的工作也是一个不小的促进。

设定新的职位。也可以考虑赋予米德更有挑战性的工作，如制定整个部门的销售计划、制定针对大客户的工作预案以及重大、疑难业务项目的攻坚等。这样既可以提升米德乃至整个部门业绩，又会使米德在本职工作外专注于新的挑战。

4.着眼整个团队的提升

个体的行为与态度会受到团队情绪、社会环境与心理环境的巨大影响，是团队行为的一种特殊表现形式。作为管理者最为重要的一条就是要善于系统思考：部门内的混乱局面除了米德本身的原因外，有没有其它下属自身的原因？他们的工作能力及业绩是否很糟糕？他们的工作态度及责任心是不是很差？如果是这样的话，那么他们同米德一样也需要改变，并保持一种平衡，这样才能对整个团队有利。

在实际工作中，很多管理者宁愿让米德这样的“烈马”直接走人。但米德走了，团队中的矛盾、摩擦以及一系列不利于工作的因素还会层出不穷，企业管理者最终还是无法逃避的。所以试图单纯改变米德是愚蠢的，也是毫无意义的，提升整个团队才是最终目的，而这样做可能比只改变米德本人更加容易。

切莫姑息养奸

现代企业管理推崇“以人为本”，是要把下属摆在主体的地位上来考虑。尊重他们的人格，体察他们的性情，重用他们的能力；但这绝不意味着以情感代替原则，以理解取消制度，因为这样只能纵容下属不合理的欲望和行为产生。要知道，这是管理工作之大忌。

作为一个领导或主管，我们提倡你对下属多宽容，少苛不责；但是，也不能宽容得过了分，变成了姑息养奸。

“叱责”，是上司对下属的行为。

当你在叱责下属时，对方也并非一定都会从内心深处感到懊悔，并且向你道歉。表面上他认为不要忤逆上司较好，所以始终低着头，最后冷笑一声说：“不！你的教训相当有道理，这全都是我不好。”对于此类型的下属，你必须使他了解你叱责的缘由。或许你必须花费较长的时间与精力，但是你不可吝于付出努力。对于会产生反抗行为的下属，则要追根究底地和他争议到他能完全理解为止。

有的下属在将被叱责时，会很有技巧地支吾其辞，或者将责任推到别人身上，然后逃之夭夭。应付如此狡猾的下属，必须紧追不放，直到其承认是自己的错误。假如你对此种现象视而不见，则“赏罚分明”原则便会有所疏失。

对于可能产生反抗行为的下属，你必须使其了解错处。或许对方会提出辩解，你必须静下心来倾听，然后在下属的辩解中发现他的误解之处，一旦有夸大其辞、歪曲事实之嫌时，应马上指正并令其立即改善。

如果碰到难缠的下属，则必须事先做好心理准备。有时因状况不同，必须分组彻夜讨论，此时你更不应该胆怯，必须具备拚命一搏的干劲才行。

在叱责时所采取的态度，会影响到别人对你的评价，因此若你能获得“真不愧是……”的评语，对方也将会成为你忠实的信奉者。

有的下属一被呢责，便会提出冗长的辩解。你可以听听看，但不可逾越一定的程度。辩解终究是辩解，你必须命令其不可再犯相同的错误。

完全不听下属的辩解是不近人情的行为。每个人都有自尊心，只是单方面地被叱责而无法提出解释的机会，对方必定会觉得不公平。若下属净是说些毫无意义的理由，比如：“我只是考虑错误而已。”“对方太差了。”“这种失败，以前的人也曾经犯过。”他的内心此时多少已有些纷乱了！

即使下属一厢情愿地以为：“虽然头儿怒不可遏，但是经我说明后，他已经相信我了！”此想法对他而言，可说是一大安慰。预留一点余地给对方是一种美德。

也有上司过分相信下属的借口，并表现太过亲切：“这只是你想法错误而已！”“对方太差劲了！”虽然这只是一句安慰话，但是你并不需要过分地为下属设想。

所以，缜密地思考下属的借口，设身处地为下属着想也可算是你的一项修行。你必须亲身力行才会有所助益。

有的下属会因为被叱责而显得意志消沉，也有的会吓得面无人色。然而叱责亦是一帖好药，你可以借此期待他从失意的泥沼中站起来。

当叱责对下属而言，是一个相当沉重的打击时，不妨在私下拍拍他的肩膀或握握手地予以安慰，并加上一句：“不要灰心！”

相信这帖药方将会发挥很大的疗效。

要想不姑息养奸，就必须学会叱责下属，使他时时注意自己的言行不会过分！

批评的艺术

批评的方式有各种形态：有像下大雨似地怒骂对方，也有像下梅雨般很有耐心地责骂对方。

批评的形态各有特色，也会因各人性格而有所差异。总之，上司在批评下属时，音量最好加大，因为这样比较自然，也容易达到效果。

很多人主张批评时要冷静，千万不可意气用事。但是能够达到此境界的人并不多。

上司因为生气、发怒才会批评下属，也正因如此才会产生爆发力。监督与指导是需要冷静与理智的。也有人认为若下属反省自己的失败，即不需责怪他；反之，若下属毫无反省之意时，才需要责骂。

事实并非这样，若你对未达成任务的下属批评：“这实在太糟糕了。”他必不会重蹈覆辙。有时下属会觉得将被批评，甚至抱持“期待”的心理。但是，此时你却未予以批评，只是温和地叮嘱他，则你的下属会深觉“期待”落空而不满足。觉得上司的反应令人不愉快，事后还留下疙瘩，反而更讨厌。若被上司痛骂一顿，一切也就过去了。因此，遇到该批评时，你最好顺应下属的“期待”。如果你突然对一位并不认为自己失败的下属大声批评：“你为什么做这种事？”恐怕会令对方一头雾水。如果下属不明白自己为什么被批评，则此行为便毫无意义。如不能对下属说明：“你这件事做的不好，所以我要批评你。”只会令他垂头丧气。对于不明了失败原因的下属，必须详细地指导他，并说：“以后要好好注意！”

很多主管并不擅长批评下属，他们颇为在意的反倒是下属的情绪。他们认为毫不留情地批评下属是不好的，若批评无法使对方完全理解，那批评就毫无意义。

如你一边批评，一边在意下属的反应，只会被下属看轻。此即所谓的“虚假的批评游戏”，当然不算是批评。

有位上司向主管报告：“我已经训斥过他了，他本人也在反省。”而那位被批评的下属却对他人说：“我给头儿面子，倾听他的埋怨。他好高兴啊！”这时你再如何发挥惊人的才干，也来不及了。

有人认为：在大声且一气呵成地批评下属后，要像狂风过后的万里晴空一样，不可拖泥带水。然而这种方式却也容易失去批评的意义。

原因在于被批评的人，刚开始通常“听”得进去，但往往不到五分钟，他就会表现出不在乎的态度，刚刚才被责怪的事早就忘得一干二净了，而批评的人也宛如狂风过境似地瞬间便了无痕迹。由于下属本身并不感到愧疚，因此同样的错误很可能重复出现。

应付这种下属，你必须采取紧迫盯人的方法。即使批评他“听好！不能再失败了”“你应该为那些收拾善后的人想想看”“你应当要好好地反省反省”这类令人感到厌烦的话亦无妨。

在批评后你必须监视下属的工作情形，并且留意事情有无改善。遇到此情况，你必须采用梅雨拉长战线型的做法，而非集中暴雨型的方式。

在批评下属时要情绪性地批评，但必须注意措词，绝不用粗俗下流的词句。

也有人为了夸示自己的地位，而胡乱地怒斥下属，像这种上司是无法得到下属的认同，上司应该站在对方的立场行事才对。

另外，有一点必须牢记，那就是自己的下属虽然是公司的职员，但是，他也有他的尊严。每个人必有其优点。我们要爱人、尊重人，这才是我们生存的力量。该批评就批评，但不要侮辱下属，这就是批评的艺术。

威慑力的作用

如果不是一个下属在你面前为所欲为，而是一群，这时你该怎么办呢？不妨杀鸡儆猴，发挥威慑力的作用。有的领导面对这种情况往往不知如何是好，想杀鸡给猴看却又怕犯了众怒，如此犹豫不决，反而有姑息养奸之嫌！如果有一件事可以很明显的看出是杰森的过错，同事认为头儿应该会对他发相当大的脾气。然而头儿却只是对李某说：“要小心一点。”便原谅了杰森的过错，为此大家颇感失望。不难想像此时同事一定会议论纷纷：“为什么不生气？”“我做错时被他骂得好惨！”“头儿说不定欠了杰森什么！”“头儿可能不明白什么叫‘责任’！”

你一旦采取温和的做法，那下回另一个人失败时，也就无法批评他了。渐渐地你的刀口越来越钝，对谁也不批评，从而失去了自己的威信和控制力。

在众人面前批评某位下属，其它的下属亦会引以为诫。此即所谓的“威慑”。

当场被批评的人，宛如是众人的代表，并不是一个很讨好的角色。在任何团体中，皆有扮演被批评角色的人存在。

这个角色不能针对每个成员，你必须选出一个个性适合的人。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖，并且不会因为一点琐事而意志动摇，如此方能适合此项任务。

你应避免选用容易陷于悲观情绪，或者太过神经质的人。因为他们情绪波动太大，处理不好，就会让你陷入波动。

虽然你只能对自己的下属批评，但有时你也会遇到必须批评其它单位的职员的情况。这虽然越权而且违反公司的准则，然而相信亦有例外的情形。

沃尔玛某分司的营业部经理，平时即对采购部主管的应对态度太过懒散颇不满，但由于对方的身份是主管，因此无法当面予以指责。虽然这位经理曾经与自己的上司——营业部主管讨论过，然而由于上司是位好好先生，因此无法得到任何解决的方案。

就在思索如何利用机会与对方直接谈判时，分发部的某位职员因未遵守缴交期限而发生问题。营业部经理便借机大声批评那位犯错的职员。他特意在采购部主管面前批评：“不是只有今天，这种情形已经发生过许多次了。”

此时采购部主管并未表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了。