如果管理者权限不足，无法给予下属适当的满足感，就必须向上司游说，以求实现下属相应的待遇。一份详细的考核表，在此时即可发挥相当的威力。
例如，科长应部长要求报告对下属的评价时说：
“由这张考核表来看，A的成绩最佳，因此将A升任主任比较适宜！”
对上级说服力强，是让下属的成果反映在待遇上的最有力的武器，也是提升下属工作意愿的原动力。然后再将每天记载的考核表详细说明，必能轻易说服部长。对上级说服力强，是让下属的成果反映在待遇上的最有力的武器，也是提升下属工作意愿的原动力。
4.3 尽早促成下属独立工作
下属如果不能独立作业，如果没有管理者指示和支援，就不能动弹，那就永远不能独当一面，不能承担大任，必须想办法让他做更大的事情。
让下属独立作业，正如同父亲让儿子另立门户一般，并未因此冷淡关系，或是切断彼此情谊。
在日常工作中，常常看到许多管理者公然表示让下属独立作业，事实上完全是放任下属，或是强行交付工作，或是交付工作后就置之不理。如果业务真的顺利进展的话，则管理者必然以居功者的姿态表示“此乃本人指导的结果”，同时夸口：
“管理的秘诀是什么都不要做！”
“只有与下属划清界限，方可以成为推动下属独立作业的管理者。”
以上完全是不负责任的说法，让下属独立作业的实际做法应该如下：
（1）尊重下属作为个人的人权。
（2）勿过分保护下属。
（3）消除下属的依赖心、自卑感。
（4）正确交付下属工作。
（5）培育下属为后继者。
4.3.1 培养下属的独立性
如果下属不能独立作业，那么没有管理者指示和支援，下属就不可能动弹，如此一来，下属将永远无法成为一个独立个体。
此种情况一旦持续，公司将陷入人才需求的困难之中，唯有以高昂费用向外招揽人才。此并非下属能力上有弱点，而是负责培育工作的管理者没有尽职带来的恶果。
为了预防此种事态，管理者必须适当地让下属独立作业，培育下属的独立性。为了预防此种事态，管理者必须适当地让下属独立作业，培育下属的独立性。亦即是：
（1）信赖下属。
（2）适当授权下属。
（3）促使下属独立思考。
（4）让下属依靠自己的能力完成工作。
（5）非必要情况下不支援下属。
培养下属的自信心、积极精神、耐力、克制力等正面因素，以取代下属的依赖心、消极、挫折感等负面因素。
4.3.2 培养继承人
报章杂志中对于企业的继承人问题相当关注，并经常做有关的报道，为使企业永远保持辉煌业绩，这确实是需要特别关注的重大问题。
至于管理者的继承人，由于地位并不太高，对企业整体影响力较弱，一般易被忽视。从企业可持续发展的角度看，管理从企业可持续发展的角度看，管理者的继承人与经营者的继承人同样重要。者的继承人与经营者的继承人同样重要。
继承人的直接培育者当然是管理者本人。但是一般管理者在培养继承人的工作上多半持消极的态度。因为论资排辈等思想依然存在于企业之中，而且管理者并不认为自己的继承人是否合适会对企业产生很大的影响。这种消极态度必须从全体干部心中消除。
为了培养继承人，下属首先要具备独立作业的能力。主要有以下具体措施：
（1）培植下属实力。
（2）让下属正确了解管理的意义。
（3）习惯代理管理者的业务。
（4）促使下属搞好人际关系。
（5）培育下属的责任感、使命感。
千万不要以年龄、资历等来决定继承人员，如果不能培养让全体员工认可的继承人，则是培育上的一大失策。千万不要以年龄、资历等来决定继承人员，如果不能培养让全体员工认可的继承人，则是培育上的一大失策。
4.4 教导下属以失败作为成功的垫脚石
管理者面对下属遭遇失败时，宜采取适当措施，协助其改革、改善，防止重蹈覆辙，以使其获得最后成功。
4.4.1 将失败作为培育的材料
面对下属失败时，如有以下“短视”做法，则根本没有资格作为下属的培育者：
“不出所料，还是失败了！”
“这一点工作都办不到！”
“到底在想些什么！”
在面对失败时，宜先行和下属讨论下列情况：
（1）失败的原因何在。
（2）有没有预防失败的方法。
（3）今后应对哪一方面特别留意。
希望管理者在失败面前多多思考，在吸取教训后，再以此为教材指导下属。失败是最好的反面教材。因此希望管理者在失败面前多多思考，在吸取教训后，再以此为教材指导下属。
4.4.2 勿受困于眼前现象
常常可以听到管理者过于在乎下属的失败，而不断施压于下属，并整日忧心忡忡担心自己被贬职。
某位部长的责任感较公司其他人都强，但是其做法并非是爱护下属，只是专注于上面交下来的目标（数字）和自己的业绩（点数）。
因此，尽管该上司口上一再强调其种种作为是为了企业，愿意做下属的朋友等，但其出发点都是自私自利的。该部长的这种特点在下属失败时尤其显著：
“由于你的错误使得营业额减少200万元。因此打算更换你的职务！”（言外之意：目标未完成影响到我的升迁。）
“由于你忘了告诉我电话联络的事情，而遭到对方责备，让我无言以对！”（言外之意：是你害得我丧失了信用。）
“如果失败的话，有什么打算？”（言外之意：最好不要影响我部长的地位。）
由于以上情况不断发生，部下慢慢丧失了积极工作的意愿，只是在指示范围内工作，性格强硬的下属甚至会辞职不干。该部长亦因经营成绩不好，被调到较小的营业所。这就是管理者只考虑自己，完全不顾下属的下场。
4.4.3 失败为成功之母
拥有必胜的决心与努力是非常重要的，但是对下属表示期望时，添加“绝对”二字会使工作成为下属的重荷，造成下属言行消极。结果下属不是向他人求助，就是在压力下变得神经过敏。这一旦成为恶性循环，就会招致更严重的失败。
管理者根本不要考虑绝对不要失败，或是失败了该怎么办。因此，管理者根本不要考虑绝对不要失败，或是失败了该怎么办。只要认为下属失败是正常的，就不会太神经质。此外下属即使遭受失败，自己也不会想不通、钻牛角尖。否则的话，下属一旦犹豫踌躇或惊慌失措，则无法积极工作。
胜败多半与运气有关。失败、错误除因实力不足外，多少包含着时运不济的因素。因此，不要将一时的失败断定为永远的失败。
摩托车业的先驱本田宗一郎曾经有句名言：“我以往的所作所为，可说是连续的失败。”本田每遇到失败即探究其根本本田每遇到失败即探究其根本原因，以求制造更好的商品，最后终获辉煌的成功。原因，以求制造更好的商品，最后终获辉煌的成功。
管理者在面对下属遭遇失败时，宜采取适当措施，协助其改善工作方法，防止重蹈覆辙，使其获得最后的成功。以下的做法相当有效：
（1）让下属了解失败是不可避免的。
（2）共同探究失败的原因。
（3）确认失败的责任。
（4）相互讨论将失败转变为成功的方法。