1.1 项目与项目管理

优秀的项目策划是连接“项目”和“项目管理”的桥梁，也是项目取得成功的关键因素之一。项目策划对项目决策和项目管理有着深刻的影响。因此在很大程度上，准确理解项目、项目管理这两个概念的内涵，对于掌握项目策划的动机与目的将会起到关键的作用。

1.1.1 项目

1.组织的两类活动

对于任何组织乃至整个人类社会来说，一直存在着两种重要的活动。一种是经常性、持续性、程式化的特定（具体）活动，在其运行过程中，不确定性较小，一致性程度较高，其管理过程一般具备统一标准与依据，人们习惯称之为“运营或者作业活动”（operation），如企业流水线的生产加工、政府部门工作人员的考勤等。另一种是临时性、一次性的特殊活动，这些活动往往带有很强的目的性，需要更多的创造性或创新性，在其运行的过程中，不确定性程度较高，一致性程度较低，其管理过程不具备现成的标准或依据，人们习惯称之为“项目”（project），如沪宁杭高速公路的修建、传奇游戏软件的开发、扬州瘦西湖风景区的扩建、财富中国盛大庆典活动的举办或为宝钢集团提供管理咨询等。

随着市场竞争、顾客需求、技术与环境变化的不断加剧，组织内部面临高不确定性和复杂管理的创新活动频繁发生，人们逐渐认识到，有必要把项目管理与运作管理区分开来。事实上，实践已经证明项目的管理与运营的管理有着不同的需求和实践框架。

2.项目的作用与定义

在很多项目管理类书籍中，人们习惯将大型项目尤其工程类投资项目称为“项目”。然而，随着项目概念的不断泛化，项目已经逐渐演变成一种普遍的社会现象，以至于美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace曾断言，“当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。事实上，只要有社会进步，有组织乃至个人的创新与创意活动，就会有项目存在。在某种意义上，项目已经成为创意和创新的载体，成为许多活动的代名词。

项目对于人类社会和政治经济的进步与发展有着重要的作用。在宏观上，项目的成功可以促进国家或区域竞争优势的构建。在微观上，项目的成功可以提升组织的核心竞争能力。如今，“项目带动”已成为各类组织发展自身、强化竞争优势的重要战略手段之一。项目的成功不仅意味着组织或社会创造了崭新的运作平台，而且还意味着这个创新型平台的聚集、扩散作用，为组织或社会创造更大的辉煌提供了条件。因此，对于政府官员和企业领导来说，“项目、投资、工程、管理”等名词，已转化为创造财富、获得收益、推动组织发展和社会进步的重要力量。而项目开发则成为国家、地区、企业发展的重要途径与支柱。

尽管项目的重要作用已经为人们所熟知，但是在我国，关于项目尚无公认的定义。在不同的项目管理类书籍中，研究者出于不同的需要，对项目有着不同的解释和界定。在这些定义中，有三种很具有代表性。一是美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）给出的定义。他们认为，“项目是一种被承办的旨在创造某种特殊产品或服务的临时性努力”。二是世界银行给出的定义。他们认为，“项目是指在规定的期限内，为完成一项（或一组）开发目标而规划的投资、政策、机构以及其他各方面的综合体”。三是英国项目管理协会（Association of Project Management，APM）给出的定义。他们认为，“项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定目标而由一个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合”。此定义目前已被国际标准化组织（International Standard Organization，ISO）采用。比较上述三个定义，可以看出，英国项目管理协会的定义更能体现项目活动的基本特征。因此，本书采用英国项目管理协会的定义来规范项目策划的研究对象。必须指出，虽然个人的活动也是项目的一个重要组成部分，但是本书主要将分析和研究的重点放在由各类组织发起的项目尤其商业性（营利性）项目策划上。

3.项目的基本特征

按照项目的定义，项目既可以是建设三峡水库、举办世博会、发展核武器这样庞大的公共项目，也可以是宋祖英举办纽约个人音乐会、加多宝赞助中国好声音、联想推出新一代笔记本电脑等营利性项目。通过归纳，不难发现，上述项目都具有如下基本特征。

（1）目标性。也称目的性。每一个项目发起者对项目都有一定的心理预期，尽管其结果可能是实体性产品或者无形的服务性产品。例如，举办个人音乐会就是要让消费者获得高度的音乐享受。然而，无论哪一种项目，其目标都会受到一定条件的约束。具体来说，这些约束包括三个层面，即性能规范、时间限制与资金预算。此外，项目的目标是多方面的、合目的性的。一方面，项目的目标由成果性目标和约束性目标构成，成果性目标体现为明确的交付标的物，而约束性目标则体现为时间、质量、成本等可以量化的约束性条件。另一方面，项目要满足利益相关者的不同需要，这些需要既可以是成文的，也可以是隐含的。对于任何一个项目来说，都必须要建立明确的目标。这既是项目管理的需要，同时也是项目实施目标管理（management by objects，MBO）的起点。项目目标的设计必须遵循SMART原则，即目标要明确具体（specific），要可测量（measurable），要可达到（attainable），要注重与全体参与人员利益相关（relevant），要注意在时间上的限制（time-based）。

（2）独特性。也称唯一性。每个项目都是独一无二的，项目中必然包含先前所没有遇到或做过的事情，所以它是唯一的。事实上，尽管不同的产品或服务项目有很多的相似性，但是它仍然可以是唯一的。例如，上海市建造了成千上万座办公楼，但每一座都是独特的。它们可能有着不同的开发商、不同的设计院、不同的地点、不同的建筑商等。再如，建设高速公路这一类项目，每条高速公路都有独特的地质条件，需要不同的设计方案，需要有技术创新。因此，某些重复性因素的存在并不能改变项目的独特性特征。此外，项目的独特性还体现在项目的临时性或一次性上。每一个项目都有确定的起点和终点。当目标已实现，或者已明确知道该项目目标不可能实现，或对项目需求已不复存在时，该项目就到达了它的终点。一次性并不意味着时间短，许多项目要经历好多年，甚至更长。但在任何情况下，项目都是有期限的，它不是一种持续的工作。项目的一次性凸显出项目是一次性的成本中心，项目经理是一次性得到授权的管理者，项目管理组织是一次性的组织，作业层由一次性的劳务构成。

（3）资源约束性。任何一个项目都需要足够的资源来完成。当然，这里所说的资源概念是宽泛的。它既包括项目所需要的人、财、物，也包括组织核心能力以及组织外部各种社会关系等非物质资源。例如，公共关系项目就需要动用很多组织外部关系资源。对于项目管理者来说，就是要在有限资源与能力约束的基础上，充分发挥资源的效率，创造出最好的结果。而从资源利用主体的角度来说，项目资源配置首先要考虑的因素应该是人的问题。鉴于不同的项目需要不同的专业人才，因此组织必须熟悉项目需要什么样的专业人力资源，只有这样才有可能充分发挥组织自身的能力，充分利用可用资源。再者，项目需要在规定的日程和预算之内完成，因此有限资源和计划需求的冲突是固有的，如何做到计划需求与可用资源恰好匹配，非常困难。事实上，项目在实施过程中，经常会出现资源需求和可用资源不再匹配等问题。例如，在建设某栋大楼的过程中，建设者突然发现，原先的地基设计存在问题，需要投入更多的钢材和混凝土，这也就使得整个建筑的可用资源安排出现了问题。

（4）整体性。也称系统性。项目是一个独立的、开放的系统，是为了完成特定目标而展开的多项任务和资源的集合，是一系列活动的有机结合，是一个完整的过程。任何将项目内部不同部分割裂开来进行决策的做法都有可能导致决策失误，造成项目失败。彼得·圣吉在《第五项修炼》所举的“啤酒游戏”（beer game）就是明证。这个游戏指出，啤酒生产企业应整体看待供应链上局部销售增长的情况，否则，如果只看片面的数据，就会造成大量的啤酒库存与积压。事实上，“整体永远大于部分之和”，大象永远大于所有盲人摸到的总和。此外，任何项目的进程都可以看做有一个特定的生命周期，具体表现为启动、成长、成熟和终止四个阶段。一般来说，项目进展表现为慢开始（策划与论证）、快增长（实施与监控）和慢结束（总结与评估）的规律。因此，要看待一个项目的成功，不应该只看它的某一个阶段，而是要对整个生命周期进行分析。强调项目的整体性就是要强调项目的过程性与系统性。项目的整体性体现在过程与目标的有机统一上，就是时间和内容的完整一致。

4.项目的基本要素

要完成项目的预期目标，项目发起者必须认真考虑和把握制约项目进展的7个基本要素，即项目的范围、组织、质量、时间、成本、资源和环境。这些要素是一个相互关联的集合，其中任何一项的变化都会引起其他要素的连锁反应。为了保持项目的平衡发展，就必须保证7个基本要素的相互匹配。事实上，这也是项目策划人员需要重点关注的基本内容。

（1）项目的范围。项目的范围是对项目完成边界的陈述。一般来说，可通过界定项目的交付物或交付物标准来确定项目的范围。例如，在信息项目中，范围通常叫做“功能规范”。在工程项目中，范围通常叫做“工作说明”。除此之外，范围还被称为谅解文档、范围陈述、项目启动文档、项目需求表等。对项目策划者来说，项目范围的界定不仅明确了要做什么，同时也给出了不要做什么的标准。事实上，所有随后的项目工作都是以项目范围为基础的。因此，范围界定的正确性非常重要。如果没有范围的界定，项目就可能永远做不完。所以，在承接某一项目的初期，一定要严格界定和控制项目的范围，否则会出现吃力不讨好的局面。

（2）项目的组织。项目的组织是对项目运行的人员配备、工作职责、组织结构、管理流程及组织文化的总称。项目作为独立运作的活动，需要一个相对独立的团队加以完成。项目发起者应根据项目的专业需求进行人员配备。按照项目管理的流程进行岗位和工作职责的设计。事实上，通过明确的分工，既可提高项目的实施效率，也可做到人尽其才、物尽其用。与此同时，还必须根据管理需求构建相应团队的组织结构。此举不仅有利于项目的自身管理，而且也有利于与项目发起者之间的关系协调。最后，为了创造更有利的工作环境，项目管理团队还需建立相应的组织文化，凝聚力量，激发团队成员的创造性和工作积极性。

（3）项目的质量。项目的质量是对项目完成后是否达到项目发起者所要求性能的描述。换句话说，也就是用来检验项目是否合格的标准。人们通常所说的项目质量，一般是指“性能质量”，它包括项目的主要特性及运用水平等。项目质量的界定一般会在界定项目范围交付物标准中加以明确，包括各种特性及达到这些特性得到满足时的具体要求界定。另外，有时还可能对项目的过程有明确要求。例如，规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执行的证据。由于项目质量控制事关项目的成败，因此在设计和界定项目质量的时候，应考虑到完成标准所需要的能力和资源限制，以制定相应的项目质量控制体系。

（4）项目的时间。项目的时间规定主要体现在项目的进度控制和周期管理上。项目发起者通常会给出一个项目必须完成的时间框架或者最后期限。在一定程度上，成本和时间成反比。完成项目的时间可以减少，但作为随之而来的结果，就是项目的成本将会增加。与项目时间相关的因素可以用进度计划加以描述。进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作所需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间时需要考虑相关因素之间的依赖关系。应该注意到，时间是一个不能被储存的一次性资源。项目管理的目的是尽量有效及高效率地使用分配给项目的将来时间。

（5）项目的成本。项目成本是衡量项目成功与否的一个重要变量。众所周知，成本是与费用紧密相连的一个词。每一个项目都有预先确定的预算，项目总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。因此，对于项目管理者来说，必须进行费用控制来降低成本。这对于那些将其可交付成果用于商业销售或交付给外部客户的项目而言格外重要。在项目策划阶段，客户只能简单地提供项目花费的模糊数字。这一数字需要项目策划人员利用已有的资料，进行准确预测。项目策划者必须提供一份项目建议书。建议书中将包含项目成本的总估算，甚至是一份项目报价。以工程项目为例，主要包括人力成本、材料、工程费用和咨询费用等。

（6）项目的资源。项目的资源是项目发起者所拥有的诸如人、土地、资金和设备之类的资源总称。对于每一个项目发起者来说，资源数量都是有限的。但是对项目策划者来说，应该意识到，资源是可以被规划、被放大的。事实上，资源不仅可以从外部租用，而且还可以通过各种融资手段获得。无论哪种情况，最重要的是，项目策划者必须知道项目活动及有序地完成项目的核心，究竟需要哪些资源、多少资源，以及获得这些资源的最佳途径。当然，不同的项目需要的资源是不一样的。例如，对于软件研发、管理咨询等项目来说，人力资本是主要资源。而对于房地产、旅游开发项目来说，土地、资金则是必不可少的资源。

（7）项目的环境。项目的环境是对项目所处的宏观环境、中观环境与微观环境的总称。其中，宏观环境主要包括经济、社会文化、技术、政治法律、自然环境等；中观环境主要是指项目所在行业内的特定环境，包括供应商、消费者、竞争者、替代品、政府管理部门、社会组织等；微观环境主要是指项目发起者自身所在组织的内部环境。综合来说，宏观环境和中观环境可视为项目的外部环境。而微观环境则可被视为内部环境。对于项目策划者而言，注重内外环境的相互匹配，可让项目发起者充分发挥自身优势的同时，抓住市场机会，规避风险，克服劣势。

5.项目的分类

不同项目有不同的特征及内在结构。有效的项目分类可让策划人员在较短时间内，迅速把握此类项目的管理要点，并找到恰当的方法进行项目策划。因此，熟悉项目的性质与分类是必要的。有效的项目分类是项目策划者正视项目差异的基础。除此之外，还应注意到分类标准的差异会导致项目归类的不同，策划人员需用不同标准实现项目特征的组合分析。

（1）按项目所属主体划分。按所属主体差异，项目可分为私人项目与公共项目两大类。其中，私人项目主要包括各种营利性组织甚至个人开展的项目活动，如产品研发、电视剧策划、房地产开发、旅游项目规划等；公共项目主要包括由政府或者其他非营利性组织发起的项目活动，如城市中心广场建设、新型武器研发、关注残疾儿童健康活动等。与私人项目要求赢利不同，公共项目具有非竞争性、不可分割性以及非排他性特点，它追求的是社会整体福利的增长。事实上，正视私人项目与公共项目的差异，可以正确判断任意一个项目策划的基本诉求。

（2）按项目所属规模划分。按规模大小差异，项目可分为宏观（特大或大型）、中观（中等）与微观（小型）三类。之所以选择规模作为划分标准，主要目的就是提醒策划者注意项目涉及的范围及影响层次，从而更有效地分析影响项目的具体因素，并考虑项目对未来的影响。例如，三峡大坝作为一个宏观项目，它涉及旅游、移民、气候、国家安全等诸多问题。而某一省市的城市改造工程则可以看做中观项目，它需要考虑的是对当地经济、社会的影响。至于一家企业的新产品推广项目则可以看做微观项目，它需要考虑的是企业以及竞争环境的问题。

（3）按项目物理形态划分。按物理形态差异，项目可分为硬项目和软项目两大类。其中，硬项目主要是指工程类的项目，如水库、公路修建、房地产建设等；而软项目主要是指技术、文化、艺术类的项目，如开发一套商业软件，或与媒体、演艺、旅游、会展、体育、教育等有关的项目。硬项目和软项目的主要区别在于，硬项目由硬性指标来衡量其完成的质量，而软项目则不同，对它的评价有时会取决于不同人的偏好，很难用刚性的指标来评价它的成功。

（4）按项目所含风险划分。按风险差异，项目可分为高风险项目、中度风险项目和低风险项目。例如，利用航天火箭为其他国家发送卫星就是高风险项目，而举办一场班级或学校音乐会则是低风险的项目。在某种意义上，任何项目的实施都可能存在风险。以可口可乐公司赞助奥运会为例，它可能会面临百事可乐利用埋伏营销混淆视听的风险。而项目策划者的任务就是要分清风险，将风险置于一个可控的范围之内，降低风险发生的可能性，从而提高成功的可能性。

（5）按项目周期划分。按周期差异，项目可分为长周期项目和短周期项目。短周期项目可以短到1天或数天以内，长周期项目可以长到10～20年甚至更长。一般来说，复杂项目、大型复杂项目都有较长的周期。例如，一个房地产项目至少需要2年的时间，而修建一条高速铁路可能需要8～10年时间。项目周期越长意味着项目所蕴涵的风险越高，而后续管理则越难。因此，作为项目策划人员应该懂得，如何在一个特定周期内综合考虑影响项目成败的关键因素。

（6）按项目成果划分。按成果差异，项目可分为有形产品和无形产品两种。其中，有形产品项目包括各种建设工程、仪器设备开发等；而无形产品项目则包括技术服务或营销创意。从产品的有形性与无形性相互包容的现实来看，任何一个项目都不可能绝对地划分为有形的或无形的。例如，建设工程项目直接提供有形的产品，但同时也提供无形产品，如服务、知识、信息、标准、技术、数据、商业模式、品牌等。对于项目策划人员来说，一方面要懂得有形产品和无形产品的差异；另一方面要了解如何通过无形产品来烘托有形产品的成功，反之亦然。

（7）按项目实施主体划分。按实施主体差异，项目可分为内控型、引进型与外包型等。例如，一家企业建造宿舍楼就可以看做内控型项目。而某家移动通信运营商购买国外先进通信系统或利用一家网络公司开发的一套新型网管系统，则可以看做引进型项目。而某家公司把承揽工程中的一部分转包给另一家公司，则转包的部分可以看做外包型项目。这种划分的目的就是要让策划人员懂得，在实施主体不同的情形下，如何通过高效的管理与控制，确保项目完成的质量。

6.项目的一般结构与内容层次

在项目定义中，人们习惯将项目解释为“努力”或“活动的集合”。而作为一名策划人员，还有必要进一步了解努力或项目集合究竟由什么样的内容组成，以及这些内容之间的相互关系。只有这样，策划人员才能弄清项目策划的基本内容和结构。

首先，项目是由一系列需要人去完成的工作组成的。这是大多数人对项目的认识。然而，尽管项目需要有组织地实施，但项目并不是组织本身。事实上，任何人都不会将铱星计划与摩托罗拉公司等同起来。不仅如此，尽管项目结果可能是某种产品或服务，但项目也不是产品或服务本身。例如，如果谈到一个“工程项目”，我们应当把它理解为包括“项目选定、设计、采购、施工、安装调试、移交用户”在内的整个工作过程，而不能仅仅把“工程项目”理解为将移交给用户的产品——土木建筑物。确切地说，产品只是项目的目的或结果。而从过程角度理解项目，可以让我们准确地把握项目的具体环节，并加强关键流程的管控。

其次，组成项目的所有工作不都是同样规模的工作。这些工作按照规模大小，可以分属于不同的层次，较大的工作由一些较小的工作所组成。因此，全部的项目工作形成一种树形层次的结构。按照这种结构，我们可以将项目的工作进行分解（WBS）。在这里，我们用某家企业建设内部网站项目来展示这种树形层次结构，如图1-1所示。

从图1-1可以看出，项目树形层次结构是根据工作内容进行划分的。事实上，这里提到的工作层次实际上就是项目的内容层次。在具体分层过程中，项目首先被分解成任务或活动（task or activity），然后再依次划分为工作包（work package）、工作单元（work unit）等。任何项目都可以依据上述层次进行分解。而图1-1中所展示的基本内容层次，则为管理者按照项目内容层次逐一防范执行风险提供了管理基础。对于策划者来说，项目策划本身也是一个项目执行的过程。因此，依照上述工作分解的树形层次图，策划者就可以对项目策划本身的工作内容进行分解。而这与第3章中要重点介绍的逻辑树分析方法有些近似，在此不做赘述。一些学者认为，按照项目的英文单词project中的每一个字母，可将项目活动的内容分解成规划（planning）、研究（researching）、组织（organizing）、参与（joining）、激励（encouraging）、庆祝或检查（celebrating or checking）、培训（training）七个部分。在某种程度上，这种划分为策划人员整体思考项目策划所涉及的内容提供了基本依据。

7.项目的利益相关者

所谓项目利益相关者（Stake-holders），是指能够影响项目，并与项目有特定关联的组织或个人。利益相关者分析作为一种评价影响某一事件相关主体或项目活动主体影响能力的重要工具，如今已被广泛地运用到企业管理与战略制定当中。事实上，在项目实施过程中，利益相关者的意见及影响力是项目策划者需要重点考虑的因素之一。尽管所有利益相关者不可能有相同的影响力，但是他们都或多或少地影响项目的进展与成功，而其中一些群体要比另一些群体的影响力更大。因此在项目策划中，策划者必须掌握如何平衡各方利益的技巧。否则，项目的实施将会受到那些被忽略的利益相关者的抵制，甚至可能导致失败。从某种程度上来说，铱星计划的失败就是因为忽略了其重要利益相关者——客户的基本需求。

应该看到，不同的项目有着并不相同的利益相关者群体。而对于一般的商业项目如房地产开发、新产品开发来说，利益相关者可作如下分类，具体包括项目的所有者或股东、供应商、购买者和顾客、管理人员、雇员、竞争对手、广告商、银行或其他债权人、政府部门、媒体、其他管制者、公众利益群体、政党、宗教群体、工会等。如果从管理角度来看，我们可将上述利益相关者分成核心、边缘相关者两大类。其中，核心相关者主要包括客户、股东、员工、供应商、竞争对手等；边缘相关者主要包括广告商、银行、政府部门、媒体、公众利益群体等。当然，在面对具体项目时，策划人员可通过绘制利益相关者图，来分析它们在项目决策中的利益与影响力，借此识别它们给项目带来的风险与机会。在此，我们借用宝利来新产品开发项目的利益相关者分析（见图1-2）做一演示。

从图1-2中可以看出，企业内部管理中的各种主体被置于核心层，而主要替代品及竞争对手、渠道、消费者、资本市场、股东、兼并集团也被放在明显的位置上。事实上，这也是各类新产品项目都要重点考虑的问题。

1.1.2 项目管理

1.项目管理的定义

项目需要管理，对项目管理最直观的解释就是“对项目进行管理”。而随着项目管理实践与理论体系的不断发展，项目管理一词开始具有两种含义。一种是指有意识按照项目的特点和规律进行组织管理的活动，即实践活动。另一种是指一门管理学科，它是以项目管理活动为研究对象的一门学科，即理论体系。国内外有关项目管理的定义很多，在这里我们采用美国项目管理协会的定义。他们认为，“项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作”。按美国项目管理协会的定义，项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”。事实上，项目管理是在有限的资源约束下，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目所涉及的资源进行计划、组织、指挥、协调与控制，以实现项目特定目标的管理方法体系和管理过程。而作为一门学科，项目管理主要研究项目管理的知识体系、工作职能体系与工具方法体系。

2.项目管理的历史发展进程

人类社会自形成以来，项目管理需求就已出现。万里长城、都江堰水利工程、埃及金字塔、古罗马尼姆水道、第二次世界大战美国曼哈顿计划、20世纪60年代至70年代阿波罗登月计划，以及近年来我国的长江三峡水利工程，都可称做人类历史上运作的大型复杂项目的范例。然而直到第二次世界大战爆发前，项目管理还未形成独立的科学体系。第二次世界大战期间，由于战争需要，各种军用项目接二连三地展开。这些项目不仅技术复杂，参与人员众多，而且时间非常紧迫。这样就迫使人们寻求切实有效的科学方法来实现既定的目标。项目管理这个词就这样应运而生，并开始被人们所接受。项目管理从古代走向现代，从经验走向科学，经历了漫长的过程。一般认为，项目管理的发展经历了传统项目管理、近代项目管理和现代项目管理三个过程。

（1）传统项目管理阶段。这一阶段从远古时代到20世纪30年代，主要分为潜意识的传统项目管理和经验型的传统项目管理两个时期，主要代表行业为建筑业。在这个阶段，项目管理还没有形成相对独立的体系和标准。虽然20世纪初出现了用于计划和控制项目的甘特图（又称横道图），但是甘特图并不能体现各种工作之间的逻辑关系。不仅如此，在大型项目管理中也没有定量的计划和管理方法。项目管理主要依赖于个人的经验和智慧，缺乏科学性。

（2）近代项目管理阶段。这一阶段从20世纪40年代到70年代，主要代表行业是国防科技工业。这一阶段的项目管理非常注重时间、成本和质量三大目标的控制。项目管理开始强调技术、注重工具的开发和运用。在系统工程学科的影响下，计划系统和网络技术开始在工程项目中得到广泛的运用。20世纪50年代，杜邦公司开发了关键路径法（critical path method，CPM），这就是至今还在应用的著名时间管理技术。就在此方法发明一年后，美国海军开始研制北极星导弹。项目组织者为此开发出计划评审技术（program evaluation & review techniques，PERT），有效地解决了各工作环节在完成时间上的不确定性问题。此后计算机模拟技术和风险评估技术也被充分运用到项目管理中。但也应该看到，近代项目管理往往忽视客户的重要性，过分关注管理工具和方法的运用，在项目选择方面重视不够，因此失败率较高。

（3）现代项目管理阶段。这一阶段从20世纪70年代末开始。在这一阶段，人类社会和各类组织的内外环境发生了巨大的变化，项目管理的知识体系也逐渐完善。1987年，美国项目管理协会推出了项目管理知识体系指南（project management body of knowledge）。这个知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理九大知识领域。不仅如此，项目管理也呈现出工程学、管理学、经济学以及社会学多学科交叉的状态。在知识体系逐步完善的过程中，项目管理日趋现代化，主要表现在以下三个方面：一是管理思想现代化，体现出系统性、整体性和动态性的三大特点；二是管理组织现代化，体现出开放、柔性和注重环境三个特点；三是管理方法现代化，体现出软件技术、信息化和网络化应用三个特点。

3.项目管理的作用

项目管理顺应了压缩组织规模、实现组织结构扁平化、给一线员工授权以及借助外部资源、提供跨职能部门解决方案、建立学习型柔性组织的现代管理潮流，在最大限度地利用组织内外资源、优化工作流程、提高组织运营效率的过程中，提高了组织核心竞争能力。作为一种有效的管理工具，项目管理与战略管理、营销管理一道成为组织成功的三大支柱，并且成为维系组织核心竞争力的纽带。实践表明，项目管理在组织中处于关键的地位。投资者需要懂得项目管理，否则会赔本。项目管理者需要懂得项目管理，否则将面临失败。信贷机构要懂得项目管理，否则会遭遇信贷风险。项目策划人员更要懂得项目管理，否则将无法明白策划在项目管理中的作用。总之，项目利益相关者都应该懂得项目管理。

实施项目管理给组织带来明显的价值。美国项目管理协会商业调查中心对100多位高级项目管理人员所做的调查显示，超过94%被调查者表示项目管理提高了组织的价值。不仅如此，这些组织还依据财务标准、用户标准、项目和过程标准以及学习和成长标准证明了实施项目管理后的重要进步。调查还显示，被调查的组织平均改进按顺序排列为，财务绩效方面提升54%，项目/过程执行改进50%，用户满意提升36%，雇员满意提升30%。

此外，该中心还调查了对所在组织的项目管理实践和其组织业务成果有所掌握的高级项目管理人员。结果显示，由于率先实行项目管理，组织确有明显进步，主要表现在以下几个方面：一是有更好的工作能见度和更注重结果；二是对不同的工作任务可改进协调和控制；三是项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向；四是广泛的项目职责能够加速管理人员的成长；五是能够缩短产品开发时间；六是能够减少总计划费用，提高利润率；七是项目的安全控制较好。相比之下，那些不实行项目管理的组织则处于竞争劣势。

总之，项目管理是组织面对变化，提高竞争力与促进发展的关键，是成功的关键。项目管理已发展成为一门共性的、日臻完善与成熟的思想、知识与方法体系。项目管理具有重大的经济意义、社会意义、环境意义和商业价值。

4.项目管理的流程

按照不同的划分方法，项目管理过程可以被划分成不同的阶段。美国项目管理协会认为，项目管理包括需求确定、项目选择、项目计划、项目执行、项目控制、项目评价与项目收尾七个阶段。而大多数持模块化管理观点的研究者认为，项目管理可被分为五个阶段。一是启动过程，即认定一个项目或者开始一个项目并保证去做。二是计划过程，即为了实现承担项目所致力的商业需求或组织需求，而做出并维持一个可操作的系统性计划。三是执行过程，即为了计划顺利执行而协调人和其他资源。四是控制过程，即通过监测和测量进展，并在必要时采取纠正行动确保项目目标得以实现。五是结束过程，即项目有序结束的阶段。

从上述阶段划分的结果来看，传统项目管理偏重于项目执行过程中的控制技术，因此并没有项目策划的独立位置。从策划的阶段性质来看，项目策划隐藏在需求确定、项目选择、项目计划等计划启动的阶段中。事实上，这也是一些人将项目策划视为项目评估、项目可行性研究的原因所在。越来越多的人已经看到，项目策划作为项目管理过程中的一个重要组成部分，正发挥着重要的作用。我们将在下文中详细介绍二者之间的内在关联和关系。

5.项目管理的知识体系

项目管理既是艺术又是科学。项目管理的科学知识是其成功的坚实基础。项目管理知识体系是一个专有名词，由美国项目管理协会提出，并以模块化的方式加以完善。掌握项目管理的知识体系，对于确定项目策划基本内容并实现与项目管理的对接有着重要的意义。

总体来看，项目管理的知识体系可以归纳为三个层次：一是技术方法层，主要是指一些相对独立的技术和方法；二是系统方法层，主要是指综合集成型的方法和技术，注重相关性和整体性；三是哲理层，强调的是一种管理思想、管理理念和管理文化。按照美国项目管理协会制定的标准体系，项目管理的知识体系包括九个领域，如图1-3所示。

（1）项目范围管理。项目范围管理是为了实现项目目标，对项目工作内容进行确定和控制的管理过程，包括项目背景描述、项目分析与说明、目标确定、范围规划、范围定义、工作分解、工作排序、范围变更控制、范围核实与确认、绩效测量、项目资料与验收、项目交接与清算等工作。

（2）项目时间管理。项目时间管理是为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程，包括活动界定、活动排序、活动时间估计、进度安排、项目进展报告、进度控制等工作。

（3）项目成本管理。项目成本管理是为了保证项目实际成本、费用不超过预算成本的费用管理过程，包括资源规划、成本估计、成本预算、资源配置、成本控制、成本决算与审计等工作。

（4）项目质量管理。项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程，包括质量规划、质量控制、质量保证和质量验收等工作。

（5）项目人力资源管理。项目人力资源管理是为了保证所有项目相关人员的能力和积极性都得到最有效的发挥和利用，而做出的一系列管理措施，包括组织规划、团队建设、人员选聘与培训等一系列工作。项目人力资源管理存在临时性的特点，它涉及人从哪里来并到哪里去的问题。

（6）项目沟通与信息管理。项目沟通与信息管理是确保项目信息收集、传输、共享所需要的管理措施，涉及相关组织、技术、人员、管理之间等不同的界面，包括沟通规划、会议讨论、信息发布、信息管理、冲突管理等工作。

（7）项目风险管理。项目风险管理是为了控制涉及项目可能遇到的各种不确定性因素的管理过程，包括风险管理规划、风险识别、风险估计和量化、制定对策和风险监控等工作。

（8）项目采购管理。项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一些管理措施，包括采购计划、招标与征购、资源选择、合同管理、合同履行与收尾等工作。

（9）项目综合管理。项目综合管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程，包括项目安全计划、安全控制、生产要素管理、现场管理与环境保护、项目监理、行政监督、集成计划制定、项目综合计划实施、项目变动总体控制等工作。项目综合管理是项目管理全部内容的归结，是系统性思考的重要组成部分，也是对项目整体开展全局控制的具体体现。