“空降兵”使用不当导致企业“猝死”

有一年，我去参加一个企业家论坛。会议间隙，一位老板找到我大吐苦水：“老师，我现在感觉特别痛苦。本来，我的企业做得还不错，为了更上一层楼，我从外面高薪‘挖’来一位高管。开始，我是这么想的：请一位高管，虽然要支付100多万元的年薪，但企业可以做得更好，也是非常值得的。

“没想到，他来了之后，仅仅一年时间就把我的企业折腾得乌烟瘴气的。现在他拍拍屁股走了，我还得收拾烂摊子。企业的现金流出现了问题不说，最要命的是士气受到了很大影响。特别是企业的其他高管，对他非常不服气。他们找到我，说‘企业现在被那个人搞得乱七八糟的，他还拿了100万元年薪走人了。我们每天兢兢业业，只能拿30万元。这太不公平了！’……”

这位老板的遭遇并不罕见。还有不少老板都有过和他类似的遭遇。如何才能避免“空降兵”“搞死”企业的事情呢？关键在于，老板必须搞清楚一点：高管在一家企业中到底要发挥什么作用。毫无疑问，是让企业变得更好。这是老板聘请“空降兵”的初衷。那么，“空降兵”如何做才能让企业变得更好呢？这就涉及聘请高管的标准了。

在具体的经营活动中，每家企业有每家企业的特性，每家企业的成功因子都有自己的独到之处。去外边聘请一位高管来，他之前所在企业的成功因子能和现在企业的成功因子一致吗？很难！即便是同一行业，大企业的成功因子和小企业的也不一样。

当然，最大的问题出现在这位高管来到现在的企业之后。而且，既然是请高管，是从更大更好的企业里请，还是从普通的企业里请？通常情况下，选择前者的居多。老板请这样的高管过来，是一种什么心态呢？企业做到一定程度，已经出现瓶颈了，想要请一个能干的高管过来，让企业更上一个台阶，同时老板自己也可以轻松一点。

不过，这只是老板的美好愿望。实际效果如何完全取决于“空降兵”高管的做法。那么这位“空降兵”高管又会是什么心态呢？他从一家实力雄厚的大企业来到一家规模不大的小企业，很容易生出居高临下的感觉。不少“空降兵”会把自己当成新公司的“救世主”，觉得同事们什么都不懂，只有自己才可以解决一切问题。更需要注意的是，他可能会在新公司照搬自己在大企业工作时的那套成功因子。

这时候，麻烦就来了。企业里的其他人员，从高管到普通员工，使用的都是自有的成功因子。于是，冲突出现了。企业员工会告诉“空降兵”高管：“企业的实际情况不是这样的。”“空降兵”高管则会说：“你们不懂，还是按我说的来。”……几个回合之后，企业运行就开始出现问题了。不久之后，老板从相关汇报中知道了这个结果，也知道了双方的分歧。

双方都希望得到老板的支持。这时候，老板会支持谁呢？很多时候，会支持“空降兵”高管。为什么？老板之所以请他来，就是想要改变企业，当然要先支持他的见解。可是，半年或一年之后，如果业绩没有如老板所愿突飞猛进，老板就会逐渐倾向于支持老员工了。此时，痛苦就产生了。

当然，举这个例子的目的，并不是告诉各位老板不要请高管。请还是要请，但是要搞清楚两个问题：第一，请“空降兵”的决策点在哪里；第二，老板最重要的工作是什么。老板最重要的能力是决策能力。请高管来就是要复制生意单元，并创造更多的生意单元。因此，老板请高管来，要给他一定的决策权。

那么，什么样的职业经理人才是适合企业的高管呢？一个真正成功的高管具有两个突出的特征：第一，成熟；第二，肯“下场干”。其中，成熟是聘请高管时最重要的衡量标准。如果这位高管比较成熟，就不会像上面例子里提及的高管一样以拯救企业为己任，而是到达新企业之后先了解情况。

肯“下场干”是衡量“空降兵”高管是否称职的另一个重要标准。世界一流企业的CEO、一流企业的老板，都愿意“下场干”。一位职业经理人先是在福特公司工作，后来去了克莱斯勒公司。他去克莱斯勒公司的第一件事，不是躲在办公室里描绘宏伟的战略蓝图，而是直接跑到经销商那里去，跟经销商说“我来为您免费打工三个星期，好不好？”。三个星期之后，“空降兵”高管回到总部，对公司的情况有了基本的了解，那时再做出来的计划或规划就非常符合公司的情况。

为什么要“下场干”？愿意“下场干”，才会将自己过去的成功经验与这家公司的现实情况结合起来，才会在原有成功因子的基础上进行有效的提升。很多职业经理人一到新的岗位，就觉得别人那套不对，全部要换，这是完全不成熟的表现。

既然高管要成熟和“下场干”，那么老板要不要做同样的工作？当然要！很多老板创业阶段非常勤劳，很快就把企业做到了几千万元的规模。巨大的成绩让他出现了误判。在他看来，企业终于到了可以松一口气的时候了。可以请一位职业经理人来管理企业，自己可以去钓钓鱼、游山玩水，放松一下。

事实上，企业发展到一定规模之时也是企业生死攸关的时刻。盲目乐观、盲目放松，只会给老板和企业带来危险！我的一位学员就曾有过企业发展到一定程度、自己可以好好歇歇的想法，也请了总经理，为自己安排好了行程。但当他意识到自己和企业可能面临的危机之后，马上又取消了原来的安排。

那么，是不是老板就应该事事亲力亲为，不应该请高管、总经理这些职业经理人帮助自己呢？当然不是。职业经理人要请，但请的同时老板必须把握好四个前提：第一，请来的职业经理人一定要成熟；第二，弄清企业处在哪个发展阶段，是否适合现在扩张；第三，请来的职业经理人一定要具备让企业腾飞的能力；第四，老板要帮助职业经理人熟悉企业，融入企业的环境。

做到以上四点的老板才能称得上是一位成熟的老板。如果随便请一位“空降兵”过来，老板既不自己“下场干”，也不去帮他，那么企业被“空降兵”“搞死”的概率就很大。