顾问的角色选择

要想发挥顾问的影响力，顾问就必须在咨询过程的每一个阶段都能直面客户的疑虑，包括在订约、探索、分析和准备反馈会议的阶段。如果等到实施阶段再去克服抵触，就为时已晚。

埃德加·沙因（Ed Schein）定义了顾问与直线管理者合作时采用的三种角色：专家、帮手和合作伙伴。[1]顾问对角色的选择取决于管理者的风格、任务的性质及顾问的个人偏好等方面的差异。

当你在不同的场景中提供咨询时，这些概念可以帮助你觉察自己通常在采用哪种角色，并帮助你区分这种角色在哪些情境下会有助于你，以及在哪些情境下会阻碍你。只有这样，你才能在不同的角色中做出有意识的选择。通过这样的自我分析，人们往往会发现在有些情境下他们可以通过采用合作伙伴的角色定位发挥更有效的作用。然而，在现实的组织中，有时采用帮手或专家的角色可能更合适，还有些时候，我们可能会发现自己很难避开这些角色。

专家的角色

直线管理者和支持部门的专业人员或外部咨询顾问的关系往往是“客户—专家”或“消费者—专家”的关系。在这样的关系中，支持人员成为开展某项既定任务的“专家”。

举例

一家公司新实施的福利系统面临全面停顿检查，相关的网站和在线服务显然没有达到预期水平，虽然总体设计还不错，但网站导航存在问题，员工输入信息的方式也很不直观。

这时，管理者叫来了公司的网站设计人员，向其描述了问题，并告诉网站设计师：“我既没时间也不准备亲自处理这个问题，你是专家，所以我请你来找一找问题的原因，并帮我解决这个问题。你可以全面检查整个系统，需要做任何分析和修改都可以，你只要让我知道你的检查结果和修改计划就可以了。”在这种情况下，这位网站设计师实际上就变成了一位得到这位管理者授权的员工，他被授予了对这个系统进行计划和改变的权力。

在这样的关系中，情况如下。

●这位管理者选择了扮演被动的角色或“消费者”的角色。这位客户希望这位顾问（即网站设计师）对结果负起责任，而这位顾问（网站设计师）也接受了这个职责，并觉得自己拥有了制订和实施行动计划的自由，管理者则只需为其解决问题提供所需资源和其他协助即可。

●顾问基于专业判断来决定如何推进项目。管理者无须参与技术细节。

●顾问负责收集问题分析所需的信息，并会自行决定数据收集和分析的方法。

●顾问对项目进行技术性的掌控。由于客户难以对“专家”的推理提出质疑，因此双方不太可能产生意见分歧。如果管理者想对技术性决策施以控制，顾问就会将其视为不恰当的干涉。

在这种情况下，问题的解决过程并不需要双方合作，只要按照特定的专业流程逐步开展即可。

双向沟通较为有限，主要以顾问主动沟通、客户被动回应的方式进行。顾问期望（也被期望）以问答的方式发起沟通。

顾问负责制订和实施计划，或者向管理者提供实施的具体指引，管理者则负责在事后予以评判和评估。

顾问的目标是解决当下的问题，管理者或顾问都没有期望管理者提升技能，从而能在未来解决类似问题。

问题

内部顾问尤其会意识到专家带来的问题，以下是两大主要问题。

●首先，要考虑顾问能否对问题做出准确的评估。对于一个看似纯粹技术性的问题，顾问的确可以运用其专业技能识别问题并制定解决方案。然而，纯粹的技术性问题极少存在，大多数问题中都夹杂着人的因素。并且，如果组织的总体氛围令人感到恐惧、不安全或无法产生信任，那么人们就会隐藏或扭曲那些与人相关的信息。而如果顾问没有获得有效的数据，就无法对问题做出准确的评估，而基于错误发现的行动也就很难取得任何成效。

●其次，要考虑人们将建议付诸实施的承诺度如何。在问题被交由外部专家负责研究的情况下，人们很难对解决棘手的管理问题产生一种个人的责任感和承诺度。

帮手的角色

管理者视顾问为额外的帮手，管理者实际上是在说：“我既没有时间也不准备亲自处理这个问题，但我已经查明了问题的原因，并且确定了解决办法，我希望你帮我尽快实施这个办法。”管理者完全保留了对此事的掌控权，顾问则被期望运用他们的特定专业知识实施某些既定的行动计划，从而能达成管理者已经明确设定好的目标。

以下是显示顾问在担任帮手的角色的线索。

●顾问扮演被动角色。他的日常工作就是对管理者的要求做出回应，并且不会对管理者制订的行动计划提出质疑。

●管理者决定如何推进项目。顾问可能会为管理者准备建议方案，但批准权掌握在管理者的手中。

●管理者选择探索和分析的方式。顾问负责具体的数据收集工作，但只会根据管理者确定的流程开展此项工作。

●管理者保留掌控权。顾问虽被期望提出建议，但要避免意见分歧，因为这会被视为对管理者权威的挑战。

●合作并不必要。管理者认为确定目标和流程是他们的职责，顾问只需提出问题以获得澄清即可。

●双向沟通较为有限。通常是管理者发起沟通，顾问做出回应，并且管理者一般会采用描述或评价的模式启动沟通。

●管理者会明确变革流程，然后交由顾问实施。

●管理者会进行近距离的判断和评估。

●顾问的目标是通过运用专业知识提升系统的有效性。

问题

主要问题出现在探索阶段。在担任帮手的角色中，顾问需要依赖管理者的能力了解所发生的情况和制订有效的行动计划。如果管理者对问题的评估有误，那么行动计划就无法生效，提供服务的顾问也就很容易变成替罪羊。

为避免掉入以上陷阱，顾问可能会向客户提出，自己需要时间确认管理者的评估，而此时顾问就会面临另一个问题：希望把顾问当成帮手的客户会将这一要求解释为顾问在质疑他们的经验或/和权威。一旦你弯下腰来，今后就很难直起身来了。

合作伙伴

采用合作伙伴角色的顾问认为，只有将顾问的专业知识与管理者的组织知识相结合，管理问题才能得到有效解决。在这种情况下，问题解决变成一种双方联合的行动，技术维度的因素和相关的人际互动因素会得到同等的关注。

当顾问采用合作伙伴的角色时，他们并不是在为管理者解决问题，而是在运用他们的专业知识技能，帮助管理者自行解决问题。这两种方式有显著的区别。合作伙伴角色的底层假设是，管理者或客户必须积极参与数据收集、数据分析、目标设定和行动计划制订等过程，并且最后应和顾问一起分担成败责任。

因此情况如下。

●顾问和管理者相互依赖。他们共同分担行动计划、实施和结果的责任。他们是伙伴关系，任何一方的需要都很重要。

●决策是双边做出的。双方会基于相互的交流和对各自职责与专业的尊重做出决策。

●数据收集和分析由双方共同完成。探索方式由顾问和管理者一起选定。

●掌控事宜由双方协商确定。意见分歧在意料之中，并会被视作新思路的来源。

●协作被认为是核心关键。在开始解决问题前，顾问会专门与客户对双方期望的合作性质与范围达成理解和共识。

●沟通是双向的。顾问与管理者会根据需要主动发起沟通，并以解决问题为目的进行信息交换。

●实施的职责由双方通过讨论和协商决定。双方会根据各方适合承担的职责和相应资源的最大化利用来决定实施中的职责分配。

●目标是解决问题并让问题持续得到解决。顾问和客户建立帮助关系的目的是帮助管理者提升其制订和实施行动计划的能力，从而能让系统更加有效，因此未来再次出现同类问题时，客户将有能力自行解决该问题。

未来并非我们前往之地，而是有待我们创造之地。道路亦非有待我们寻找之物，而是有待我们铺设之物，铺设道路的过程既将改变铺路之人，也将改变路之终点。

——约翰·沙尔（John Scharr）

代价

尝试合作伙伴的工作模式同样存在问题。顾问通常拥有管理者认为可以快速解决问题的特定技能（如信息技术或营销管理）。管理者如果希望顾问以专家角色与自己共事，就会将顾问尝试与自己建立合作伙伴关系的行为视作漠不关心或故意拖延。如果管理者希望顾问以帮手角色与自己共事，则又会将顾问尝试建立合作伙伴关系的动作视为想要争夺掌控权。同时，合作伙伴的工作方式也需要双方为节省未来时间而在当下投入更多的时间。