1.1 人力资源管理概述

1.1.1 人力资源的含义与特征

1.人力资源的含义

资源作为经济学术语，泛指社会财富的源泉，是指能给人们带来新的使用价值和价值的客观存在物。资源可分为物质资源和人力资源，其中物质资源包括自然资源、资本资源和信息资源。

人力资源（human resources）概念是由管理大师彼得· 德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理的实践》[2]中首次提出的。广义的人力资源是指一定时间、一定空间地域内的人口总体所具有的劳动能力之总和。狭义的人力资源是指一个特定组织或企业员工总体所具有的生产和经营能力之和。

对于人力资源的概念，我们需要从以下几个方面把握。

第一，人力资源作为社会资产的来源，是一种国民经济资源，或者说是一种经济资源要素。

第二，人力资源作为经济资源，实质就是人所具有的运用和推动生产资料（物质资源）进行物质生产或社会经济活动的能力，即社会劳动能力。它包含体能和智能（智力、知识和技能）两个基本方面。体能、智力、知识和技能是人力资源现实的应用形态，也是人力资源之所以成为资源的基本内容和根本实质所在。

第三，构成人力资源实质的劳动能力，乃人类所独具，并以人体为其依存的载体，没有人，则作为经济资源的能力不复存在。因此，在现实生活中，人力资源表现为总人口中具有劳动能力的人口。

第四，人力资源是个时空概念。例如，某一时间某个国家或地区的人力资源，一定时间某经济区域、城市、乡村的人力资源，或者某个部门、公司、企业在某一时间拥有的人力资源。

第五，人力资源既有质的规定性，又有量的可计量性，是质和量的统一。

2.人力资源的特征

人力资源是一种特殊的经济资源，与物质资源相比，呈现出以下特征。

第一，人力资源具有不可剥离性。作为资源的劳动能力，即体能与智能，是人类独具的，属于人类自身所有，并依附于人身，不可能游离于人体之外而自由存在，故人力资源具有不可剥离性。

第二，人力资源具有生物属性。它是一种融于人体内的有生命的资源，与人的自然特征相关联，具有天然生理构成的方面和出生、成长、死亡的自然生理发展过程。

第三，人力资源具有社会属性。这是人力资源不同于物质资源之处，是人力资源实质性的属性。其社会属性主要表现在以下几个方面：①物质资源完全归属于自然界；人力资源虽然具有生物属性，也存在于自然界、宇宙空间，然而它不归属于自然界，而属于人类社会，人力资源从根本上讲是社会范畴。②人力资源是在人类社会生活和社会生产活动中形成与发展的。③人力资源存在于一定社会形态中，其形成、使用、配置必须通过社会，依赖于社会。离开一定的社会背景，它不可能作为经济资源要素在社会经济发展中发挥作用。④人力资源是社会生产和生活的主体，从其产生伊始，便处于一定的社会形态之中。因此，它总是在一定社会生产方式下的经济资源，反映一定的社会关系。

第四，人力资源具有能动性。其能动性主要表现在五个方面：一是人力资源有思想，有社会意识，在生产要素中，能动地支配和使用物质资料，从来都是自觉地、有意识地、有目的地从事社会生产活动，生产预期产品或达到预期工作效果；二是在与自然界的关系上，人力资源不是被动地服从于自然，而总是以其智力、知识和技能主动地认识、利用、改造自然，使之为人类服务，达到既定目的；三是人力资源是社会生产和生活的主体，积极要求同生产资料相结合，主动择业，按照自己的意愿、目的和要求，开发职业生涯；四是人力资源在社会经济活动中，可以自觉、主动地调度自身的体能、智力、知识和技能；五是人力资源的能动性不仅表现在对自然界和物质资源的关系上，还表现于它在改造自然、发展生产力的过程中，有意识地不断自我开发、自我强化、自我提高与自我发展。

第五，人力资源具有时效性。人力资源以人为载体，表现为人的脑力和体力，因此它与人的生命周期是紧密相连的。人的生命周期一般可以分为发育成长期、成年期和老年期三个大的阶段。在人的发育成长期（我国规定为16岁之前），体力和脑力还处于一个不断增强和积累的过程中，这时人的脑力和体力还不足以用来进行价值创造，因此还不能被称为人力资源。当人进入成年期，体力和脑力的发展都达到了可以从事劳动的程度，可以对财富的创造做出贡献，因而也就形成了现实的人力资源。继续向前，当人进入老年期，其体力和脑力都不断衰退，越来越不适合从事劳动，也就不能再被称为人力资源了。生命周期和人力资源的这种关系决定了人力资源的时效性。

第六，人力资源具有增值性。与自然资源相比，人力资源具有明显的增值性。一般来说，自然资源是不会增值的，它只会因为不断地消耗而逐渐“贬值”；人力资源则不同，人力资源是人所具有的脑力和体力，对单个的人来说，人的体力不会因为使用而消失，只会因为使用而不断地增强，当然这种增强是有限度的。人的知识、经验和技能不会因为使用而消失，相反会因为不断地使用而更有价值，也就是说在一定的范围内，人力资源是不断增值的，创造的价值会越来越多。

第七，人力资源开发具有连续性。人力资源从形成时即可多次开发和不断开发。在形成后的使用过程中，可以而且必须继续开发，连续不断地开发，以至终身开发。

3.人力资源的数量与质量

人力资源在现实生活中表现为一定时间、一定空间范围内的总人口中具有劳动能力的人口之和。在某一时间内，一个国家或地区的人力资源数量构成为图1-1所示的阴影部分人口群体，以上为宏观和中观空间的人力资源数量内容。微观范围的企业人力资源，则为全部现任在岗工作人员之总和，请长假长休（事假、病休）人员、停薪留职人员和离退休人员不包含在内。影响人力资源数量的因素有：人口总量及其再生产状况、人口年龄结构及其变动、人口迁移等。

人力资源的质量包含三方面内容：思想素质、文化技术素质和生理心理素质。思想素质包括政治觉悟、思想水平和道德品质等。文化技术素质主要就智力、知识和技能而言，这是人力资源的质量的主要方面。生理心理素质是指体能和心理精神状态。

人力资源的质量更多地受人类智能遗传、营养状况、教育状况、文化观念和经济与社会环境所影响。

课程思政

请大家从人力资源质量的角度出发，思考我们如何才能做到中华民族伟大复兴？

1.1.2 企业人力资源的作用与构成

1.企业人力资源的作用

在现代社会中，企业是构成社会经济系统的细胞单元，是社会经济活动中最基本的经济单位之一，是价值创造最主要的组织形式。企业要想正常地运转，就必须投入各种资源。而在企业投入的各种资源中，人力资源是第一位的，是首要的资源。人力资源的存在和有效利用能够充分地激活、运用和支配其他物质资源，从而实现企业的目标。著名的管理大师彼得·德鲁克曾指出，“企业只有一项真正的资源——人”。小托马斯·沃森（Thomas J.Watson）的话更加形象：“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。”由此可以看出，人力资源是保证企业最终目标得以实现，起决定性主导作用的生产要素，是企业第一位的也是最有价值的资源。

2.企业人力资源的构成

企业是一个有机的经济运行整体。企业有诸多不同特点、性质、职能作用的工作和业务活动，需要配置与之相应的不同类型、不同专业技能、不同质量层次的一定数量的人力资源去运作。企业的人力资源结构或构成是指多种类型、不同层次的人力资源在质量和数量上配置与组合的状况。

第一，人力资源自然结构。人力资源自然结构是指以人的自然生理属性或特征来进行的人力资源配置与组合，它包括人力资源的性别结构和年龄结构。这是企业人力资源队伍最基本和最一般的情况。

人力资源的性别结构是指在某一时点上，一个企业内的男女员工数量及其各自在企业人力资源总量中所占的比重。人力资源的年龄结构，是指某一时点企业内处于不同年龄的员工数量及其在企业员工总体中所占的比重。年龄结构是企业人力资源队伍的重要构成，它从一个侧面反映了企业人力资源质量现状及企业后续力量情况。

第二，人力资源文化结构。人力资源文化结构是以受教育程度来考察的人力资源组合情况。企业人力资源文化结构，是指某一时点企业中具有各种不同文化程度（文化层次）的员工数量及其各自在企业人力资源总量中所占的比重。它是企业极为重要的一项指标，因为文化结构直接反映企业人力资源队伍质量，反映企业智力资源拥有情况，表明企业的人力资本存量。

第三，人力资源专业技能结构。人力资源专业技能结构是指在一定时间内，不同级别的专业职称和技术等级的人员数量及其各自在企业人力资源总量中所占的比重。它反映企业人力资源拥有情况和企业现实的技术实力。

第四，人力资源职业或工种结构。这是以职业、业务类型或工种而组合配置的人力资源结构，是人力资源在企业直接经济运行或生产工艺流程过程中担当的经济职能结构。

1.1.3 人力资源管理的含义

人力资源管理（human resource management，HRM）这一概念的出现，是在彼得·德鲁克于1954年提出人力资源的概念之后，虽然它出现的时间不长，但是发展的速度却非常快。对于什么是人力资源管理，众说纷纭，但各自仅是在定义表述上强调不同的侧面，其实质内容并无大的分歧。所谓人力资源管理，是指围绕组织的战略和目标，对组织人力资源进行规划和管理，通过人力资源的招聘、使用、保留和激励等各个环节的管理活动，以实现组织的既定目标。

可以从以下几个方面来理解和把握人力资源管理的概念。

第一，人力资源管理的主体系某一组织，该组织可以是公司、企业、事业单位、行业部门，也可以是国家、地方政府等。人力资源管理的客体则是主体（组织）所辖的人力资源全体。

根据人力资源管理主体的宏微观性来看，人力资源管理可分为宏观人力资源管理和微观人力资源管理。一般而言，微观人力资源管理是指企业人力资源管理，即本书考虑的内容。宏观人力资源管理，一般是指以国家（中央政府或地方政府）作为主体，对社会人力资源的管理。它包括人力资源形成及前期的人口规划管理、教育规划管理、劳动力供求、职业技术培训、人力资源的产业部门与地区间的配置、就业与调配、劳动力流动管理、劳动保护与社会保障等。宏观人力资源管理的侧重点是如何组织管理已进入劳动过程的人力资源，强调国家、地区或行业范畴的用人管理、就业管理和组织管理。

第二，人力资源管理是组织行为。首先，人力资源管理是组织发出的管理行为，组织是其主体；其次，人力资源管理是组织所进行的有组织、有目的的行为和活动；最后，人力资源管理的目的是组织目标的实现，其一切管理活动皆服从于组织目标。

第三，人力资源管理的实质，即在推动工作、完成组织目标和使命的过程中，对“人与事”和“人与人”关系的调整。人力资源作为国民经济的第一资源和经济运行的主体，在社会生产和社会经济活动中发挥能动的主导作用，其一切经济行为或活动，均体现了人与生产资料、人与人的生产关系。所以，对人力资源的管理，实质是安排、调整和协调处理人与事、人与人的关系。

第四，人力资源管理，就其性质而言，是经济管理活动。其管理对象、内容、实质和目的清晰可见。

第五，人力资源管理是一个管理系统。它由对人力资源的挑选、使用、配置、培训、调整和保护等一系列管理活动构成，各项管理活动并不是无序、无关联的，而是立体交叉、有机联系在一起的，这就构成了人力资源管理体系。

正确地理解人力资源管理的含义，必须破除两种错误的看法：一种是将人力资源管理等同于传统的人事管理，认为两者是完全一样的，只不过换了一下名称而已；另一种是将人力资源管理与人事管理彻底割裂开来，认为两者毫无关系。其实，人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系：一方面，人力资源管理是对人事管理的继承，人力资源管理的发展史告诉我们，它是从人事管理演变而来的，人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能；另一方面，人力资源管理又是对人事管理的发展，它的立场和角度完全不同于人事管理。两者之间的区别如表1-1所示。

1.1.4 人力资源管理的目标、模式与功能

1.人力资源管理的目标

关于人力资源管理所要达到的目标，学者们的论述各不相同。但是我们可以从人力资源管理的最终目标和具体目标这两个层次来理解。人力资源管理的最终目标是要有助于实现企业的整体目标，人力资源管理只是企业管理的一个组成部分，它是从属于整个企业管理的。而对企业进行管理的目的是要实现企业既定的目标，因此人力资源管理的目标也应当服从和服务于这一目的。需要指出的是，虽然不同的企业，其整体目标的内容可能有所不同，但最基本的目标都是一样的，那就是要创造价值以满足相关利益群体的需要。在最终目标之下，人力资源管理还要达成一系列的具体目标，这些具体目标包括：保证价值源泉中人力资源的数量和质量；为价值创造营造良好的人力资源环境；保证员工价值评价的准确有效；实现员工价值分配的公平合理。

2.人力资源管理的模式

在一般意义上，人力资源管理的模式可以被纳入管理的模式中去。但是由于人力资源管理具有自己的特殊性，因此它的具体模式会有所不同。董克用等（2007）在其所著书中提及米尔科维奇和布德罗（Milkovich & Boudreau，1997）的四种人力资源管理模式。米尔科维奇和布德罗根据人力资源管理发展历程所提出的四种模式应当说具有一定的代表性。这四种人力资源管理模式如下。

第一，工业（或产业）模式（industrial model）——20世纪50年代以前。随着20世纪20年代人事部门的出现，人力资源管理的工业模式也诞生了。这一模式以劳动关系的协调为主，关注的问题主要包括工作规则的建立、职业晋升阶梯和职业生涯设计、以资历为基础的报酬体系、雇佣关系和绩效评估等。

第二，投资模式（investment model）——20世纪六七十年代。随着20世纪60年代美国颁布一系列关于雇用和就业的法令，对公平就业机会的关注成为焦点；同时，由于白领劳动力的增加，很多依赖知识型员工的企业产生了大量的非工会会员员工，如IBM、柯达等著名公司，对这些员工的管理与传统的人事管理有着很大的差异，管理的重点从劳工关系转向培训开发方面，具体措施包括给员工更多的自主权、工作丰富化、培训和长期薪酬等。

第三，参与模式（involvement model）——20世纪八九十年代。进入20世纪80年代，全球性竞争的加剧，对企业提出了新的、更高的要求，如强调团队合作、相互信任、思想观念的一致性以及对组织的承诺等，因此管理的理念和方法也必须做出相应的调整，而这些都迫使企业在人力资源管理过程中更多地采用民主、参与的方式。

第四，高度弹性化模式（high-flex model）——20世纪90年代以后。随着科学技术的快速发展，尤其是通信和计算机技术的发展，人们的工作和生活方式发生了根本性的变化，没有任何一个组织能够凭借一成不变的管理制度或方法保持长久的发展，人力资源管理的方式必须适应多变的环境，采取弹性化的模式。借助“外脑”、聘请顾问、人力资源管理的外包、灵活的雇佣关系、多样的报酬以及权变的组织结构等，这些都成了人力资源管理新模式的主要内容。

3.人力资源管理的基本职能与功能

人力资源管理是从人力资源的角度确保企业战略的实现，通过对人及与人相关的事的管理活动来提升企业的绩效。企业中“人及与人相关的事”是个很宽的范畴，所以人力资源管理的基本职能涉及范围很广，内容很庞杂，主要包括人力资源战略的制定、工作分析、人力资源规划、招聘与录用、职业生涯管理、人员培训、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理等活动，如图1-2所示。任何一个环节的缺失或失误，都会影响人力资源系统功能的发挥甚至系统的正常运转，从而影响企业战略的实现，并最终影响企业的绩效。

人力资源管理发挥着战略性功能和战术性功能的作用。战略性功能是指做好企业战略制定的信息提供者和决策咨询者的角色，在人力资源方面保证战略的实施；同时，关注企业的长远发展，如制定人力资源规划、分析劳动力供求变化趋势、协助企业进行战略的扩展等。战术性功能是指做一些基础性、辅助性和常规性的工作，着眼于企业短期目标的实现，解决企业经营中出现的各种与人有关的问题，如补充人员、处理员工投诉、制订薪酬和福利计划以及实施方案、员工培训、绩效考核等。

人力资源管理绝不能埋头于这些常规性、事务性的工作中而忽视或无暇顾及战略性的任务，要尽可能将基础性和常规性工作条理化、程序化，从常规性和事务性工作中脱身出来，更多地思考战略性的任务。

1.1.5 人力资源管理职责

人力资源管理职责是一种职能性的责任，但不由某个部门独自承担。在现代企业中，人力资源管理越来越多地被认为是各级各类管理者的职责，而不仅仅是人力资源管理部门的事情，因为它对所有的管理者都很重要。

在现代企业中，人力资源管理活动的主要责任主体有公司的高层管理者、非人力资源管理部门管理人员、人力资源管理部门和企业的每位员工，以上四者共同承担着公司的人力资源管理职责。首先，高层管理者负责制定人力资源管理政策、建设领导团队等重大人力资源管理职责。其次，人力资源管理部门承担主要的人力资源管理职责。再次，非人力资源管理部门承担一定的人力资源管理职责。人力资源管理部门与非人力资源管理部门的责任主要体现在三个对应关系上。第一是制度制定与制度执行的关系，人力资源管理部门负责制定相关的制度和政策，非人力资源管理部门来贯彻执行。第二是监控审核与执行申报的关系，人力资源管理部门要对其他部门执行人力资源管理制度和政策的情况进行指导监控，同时还要对其他部门申报的有关信息进行审核，从企业整体出发进行平衡。非人力资源管理部门则要执行相关的人力资源制度和政策，及时进行咨询，同时要按时申报各种信息。第三是需求提出和服务提供的关系，非人力资源管理部门根据自己的情况提出有关的需求，人力资源管理部门要及时地提供相应的服务，满足他们的需求。最后，企业的每位员工自身负有自我开发与管理的责任。

1.1.6 人力资源管理部门与人力资源管理者

人力资源管理部门与人力资源管理者是随着企业人力资源管理实践活动的发展演变而出现的，他们在企业中扮演着一定的角色，同时还开展着一系列的活动。

1.人力资源管理部门和人力资源管理者的活动

人力资源管理部门和人力资源管理者所从事的活动可以划分为三类：一类是战略性和变革性活动。战略性和变革性的活动涉及整个企业，包括战略制定和调整以及组织变革的推动等内容。严格来讲，这些活动都是企业高层管理者的职责，但是人力资源管理部门和管理者必须参与到这些活动中来，要从人力资源管理的角度为这些活动的实施提供有力的支持。一类是业务性活动，包括人员招聘、工作分析、培训、薪酬管理等。还有一类是行政性活动，如员工档案的管理、人力资源信息的保存等。

图1-3为国外学者帕特里克·赖特和加里·麦克马汉关于人力资源管理活动类型与投入产出情况示意图。人力资源管理部门和管理者所从事的各类活动的投入时间和产生的附加值并不是正相关的。人力资源管理部门和管理者从事战略性和变革性活动、业务性活动、行政性活动的投入时间分别为10%、30%和60%，但各项活动所产生的附加值为60%、30%和10%。

随着计算机、网络技术的发展和人事代理服务公司的出现，人力资源管理者和人力资源管理部门可以省去大量的行政性事务工作，或剥离出部分的业务性工作。通过这些手段，人力资源管理部门和管理者可以节省出大量的时间与精力来进行附加值较高的活动，从而使自己的工作层次发生根本性的变化，如图1-4所示。

2.人力资源管理部门和人力资源管理者的角色

和其他管理者一样，人力资源管理者在组织中也要扮演一定的角色，而所有人力资源管理者角色的集合就形成了人力资源管理部门的角色。

随着管理实践的推动，人们对人力资源管理部门和管理者的角色逐渐形成了基本统一的认识。例如，美国国际人力资源管理协会认为，人力资源管理者应该承担四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源管理专家。美国密歇根大学的戴维·尤里奇教授也将人力资源管理部门和管理者划分为四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者和变革推动者，如图1-5所示。在该图中，横轴表示人力资源管理活动是关注于过程还是人员，纵轴表示活动层次是着眼于未来或战略还是日常工作或操作。战略伙伴是指人力资源管理部门和管理者要参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源管理战略得以有效地实施，这就要求人力资源管理部门和管理者的工作必须以战略为导向。管理专家是指人力资源管理部门和管理者要进行各种人力资源管理制度和政策的设计及执行，要承担相应的职能管理活动。员工激励者是指人力资源管理部门和管理者要通过各种手段激发员工的组织承诺和献身精神。变革推动者是指人力资源管理部门和管理者要积极推动组织各项变革的实施。

战略人力资源管理（strategic human resource management，SHRM）产生于20世纪80年代初期，40多年来该领域的发展令人瞩目。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理定位于支持企业战略中人力资源管理的作用和职能。人力资源管理与战略人力资源管理的区别如表1-2所示。

人力资源管理文献中出现了很多关于战略人力资源管理的界定。不同学者对战略人力资源管理的定义是不同的，他们总体上是从结果（outcome）、过程（process）、过程和结果（process and outcome）三个方面来定义的。本书将战略人力资源管理界定为：使组织达到组织目标而开展的一系列相互协作的人力资源配置、活动和过程。战略人力资源管理概念的内涵包括四个方面：第一，人力资源管理的战略性。组织人力资源可视为获取竞争优势的一种首要资源。第二，人力资源管理的系统性。组织通过人力资源规划、政策及实践活动，可以达到获取竞争优势的人力资源配置。第三，强调获取竞争优势的人力资源管理活动的内外部匹配。第四，人力资源管理的目标导向性。组织通过一致的人力资源管理活动达到组织绩效最大化。

人力资源管理向战略人力资源管理演进的显著标志是人力资源管理部门负责人参加公司高层战略决策会议。人力资源管理部门必须直接参与公司战略决策，领悟公司战略意图，与其他职能部门协调一致且充分接触交往，共同实现公司战略目标。

戴维·尤里奇教授于1997年提出了人力资源三支柱模型（见图1-6）。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让人力资源（human resources，HR）更好地为组织创造价值。该模型将人力资源管理的角色一分为三，即人力资源专家中心（center of expertise，COE）、人力资源业务合作伙伴（HR business partner，HRBP）和人力资源共享服务中心（shared service centre，SSC）。人力资源专家中心（COE）主要侧重于战略层面，完成人力资源管理的顶层设计职能与人力资源规划职能，为业务单元提供人力资源方面的专业咨询，包括人力资源规划、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计等专业性工作，同时帮助HRBP解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性难题，协助企业制定和完善HR方面的各项管理规定，指导SSC开展服务活动。

人力资源业务合作伙伴（HRBP）是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉人力资源各个职能领域，又要了解业务需求，既能帮助业务单元更好地维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的人力资源问题，又能协助业务经理更好地使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。同时，HRBP利用自身的人力资源专业素养来发现业务单元人力资源管理中存在的种种问题，提出、整理问题交付给COE。

人力资源共享服务中心（SSC）将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理，比如员工招聘、薪酬核算发放、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理等。SSC的使命是为人力资源服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的人力资源共享服务。

传统人力资源管理与人力资源三支柱模型的关键差异体现在三个方面：①从专业导向到业务导向。传统人力资源管理不是不重视业务，而是往往习惯从人力资源管理自身职能出发，人力资源管理有什么能力，就给业务部门输送什么能力，而人力资源管理三支柱模型侧重需求导向，业务部门需要什么，就穷尽能力去满足和支撑。这也叫从供给导向到需求导向。②从事务型人力资源管理到策略型人力资源管理。人力资源三支柱模型提倡人力资源管理和服务职能有效分离，将可流程化实施的事务性服务职能交给SSC或外包，将复杂程度高的技术性职能交给COE，而HRBP只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。③从职能型人力资源管理到业务伙伴人力资源管理。职能型人力资源管理在企业中几乎没有话语权，总被业务部门牵着鼻子走，业务伙伴人力资源管理即合作型人力资源管理，强调平等协商，推崇“服务交付”理念，在商言商。目前，业务部门可能不一定认同这个理念，但人力资源管理部门自己应该摆正这个理念。

并非所有的企业都适用于人力资源三支柱模型。其适用条件主要有：①企业具有一定的规模。企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性地设立了很多职能相似的部门。②人力资源活动的相似性。各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理。③公司高层领导的重视程度较高。高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。

3.人力资源管理者的素质

人力资源管理者的素质是指人力资源管理者具备胜任人力资源管理工作的最基本的知识、技能和能力的总和。国内外理论界和实践界提出了各自不同的人力资源管理者的素质模型。综合学者们的观点，我们认为人力资源管理者的素质可分为四大类。

（1）知识。知识包括专业知识和业务知识。专业知识是指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各种职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。业务知识是指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展的业务，在制定政策和方针的时候，人力资源管理人员要考虑企业的行业情况和实际情况。

（2）技能。技能是指人力资源管理者运用人力资源管理技术的能力。例如，人力资源管理者对工作分析技术、人力资源管理信息系统、绩效考核技术等的掌握和运用情况对其工作非常重要。

（3）能力。能力主要包括战略决策能力和实施能力两类。战略决策能力是指人力资源管理者参与企业战略和人力资源战略制定、组织变革过程中反映出来的决断能力。实施能力主要是指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。这种实施往往不是直接的，而是推动直线部门来实施，实施能力包括很多具体的项目，如沟通协调能力、分析判断能力、组织能力、计划能力及应变能力等。

（4）思想素质与价值观。思想素质与价值观是指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质、工作原则和行为标准。因为人力资源管理人员所做决策大多涉及员工的切身利益，掌握的信息也关系到企业和员工的秘密。因此，作为人力资源管理人员，不能将个人因素牵扯进工作，工作中要遵守职业道德和行为标准，不能违背职业操守。