供应商的影响

消费品供应商一直都是零售经营的直接参与者和影响者。在现代零售诞生之初，制造业在企业组织和流程管控等方面比零售业更成熟、更完备，也更先进，零售端的很多具体操作方法是由供应商发明并传授的。

零售商与供应商处在同一个向最终消费者传递商品的链条上，是消费者价值的共同创造者，需要彼此合作；但他们也是分割同一利益的竞争对手，也常常互相博弈。随着超市企业以连锁化的方式不断扩大规模，并在经营技术水平上迅速提高，零售商与供应商之间的关系也发生着微妙的变化。

起初由制造商主导

19世纪60年代，第二次工业革命爆发，起因是人们找到了用电传输动力的方法，使制造产品的工厂可以与提供能源的发电厂分开，让制造业有机会向劳动力聚集区和生产原料产地靠近，生产设备和产品也向更复杂更精巧的方向发展，带来了消费品制造业的蓬勃发展。

起初，生产是带动力量，零售业只是沾了制造业发展的光，只能算一个小生意。分散的个体小生意要紧紧追随制造商，这是产品分销过程的一个环节。制造业渐趋成熟后，制造商的关注重点从产品的创新和生产转向销售过程，他们认识到加大对零售端的影响力度是最终实现产品价值的重要途径。

为了把精力集中到产品的研发和制造领域，大型制造商并不直接跟分散在各地的众多小零售商打交道，而是通过分销商来做这些事情。这些分销商根据其具体的生意模式又分为批发商、代理商两种类型。前者的商品覆盖范围比较全面、丰富，重视的是商品的齐全；后者的商品类型相对简单，重视的是与制造商的关系和对专业商品经营方法的运用。

当时，零售端的很多做法是由制造商发起和主导的，并通过批发商或者代理商在零售门店落实。在零售商看来，批发商和代理商跟制造商是利益一致的，他们代表制造商跟零售商打交道，所以也常常把他们统称为“供应商”。

那时商品的售价由制造商统一确定，零售商几乎完全听从。个别灵活的零售门店主偶尔会给顾客一些小优惠，比如抹去价格零头等，但这种做法尚未体系化。商品在零售门店的促销活动也由制造商主导。具体的创意是供应商根据自己的经营特点以及其产品所处的竞争格局设计出来的。在销售价格上，供应商会强调自己比竞争对手有更大的吸引力。

供应商为了鼓励零售商配合自己，常常会附加一些激励措施，比如超出销售目标会获得高额补贴等。商品在零售门店的陈列和展示同样是以制造商做主为多，在设计和提供标准方案的时候，制造商鼓励零售商在标准原则下进行一定程度的自由发挥。

自助销售的方式需要商品依靠外观吸引顾客，与顾客直接建立联系。认识到这一点的消费品制造商开始对商品外观更加重视，付出了许多努力，推行了相应举措，这也成为现代食品包装行业发展的基础。在美国，食品的包装成本平均能达到售价的20%，对很多商品而言，这个数字甚至高于产品本身的原料成本。

供应商向零售商出售商品的条件，包括价格和结算方式，也都是由制造商统一制定的。零售商能有多大幅度的利润，是供应商经过仔细推算而预先留出来的。

冲突与摩擦

零售商和供应商的关系从现代零售诞生起就一直存在冲突且不断变化着，20世纪60年代至20世纪70年代冲突加剧，在20世纪90年代达到高峰。

最初双方的冲突点是商品的零售价格。从供应商的立场看，统一零售价格是有利的，消费者不论在哪里购买商品，价格都是一样的，差异仅仅是与竞品比较而来的，这是培养顾客对供应商信任的重要基础。但从零售商的角度看，在与其他零售商争夺顾客的时候，更优惠的价格是个简单直接的武器，能给顾客带来实实在在的利益，从而产生较强的吸引力。

双方一直在角力：供应商给出受法律保护的指导价格，零售商变换着方式打破常规，除了直接标出低于指导价的零售价格，他们还用赠品、奖励、多件一起定价等间接方式绕过指导价。折扣店原本就是指在供应商指导价的基础上打折销售的零售业态，最早开始于19世纪末的“5分1毛店”。这期间，供应商与零售商之间常常因为价格纷争而对簿公堂。

在20世纪50年代美国价格管制放开以后，折扣店开始迅猛发展，美国很多零售门店正式宣布自己是折扣店，在供应商指导价的基础上全面打折销售。那个时候，将自己定位为折扣店的超市有数百家之多。1962年诞生的沃尔玛、凯马特和塔吉特这3家后来的零售巨头，都是以打折销售为特征的。但即使法律改变了，也还有供应商严格要求合作的零售企业按指导价格销售。宝洁就曾因沃尔玛违反要求采取断供手段。

除价格问题外，还出现了产品过剩和货架空间不足的问题。研发新产品，然后进行生产和销售，这是制造商已经习惯了的流程。当新产品的成功机会急剧减少时，他们寻找新的成长路径的压力就会陡然增加，扩充产品线是那个年代被普遍看好的一条新路。

扩充产品线的捷径是仿制。以其他制造商生产的成熟商品为对象，好好研究一番，在产品配料和外形上下功夫。除此之外，还可能再增加些简单的变化，重新设计个包装，新产品就完成了。

一时间，大量缺乏实际创新功能的同质化产品涌现到市面上，纷纷抢占超市货架上的有限空间，让超市销售的商品品项数暴增。1916年，桑德斯的小猪扭扭有两三百个SKU，1930年的库伦王有接近1 000个SKU，到了20世纪50年代，各大超市的平均SKU是6 000个，而20世纪70年代中期，这一数值竟达到了惊人的9 000个。

超市的货架越来越拥挤，直到根本摆不下所有商品。这时就有聪明而有实力的供应商向超市付钱以换取自己的新产品摆到货架上的机会，这便是通道费（slotting fee）的由来。通道费的英文原意是“开槽”，意指在拥挤的货架上开辟出一个有保障的槽位保障商品的陈列和展示。后来，通道费的作用又不断衍生，增加了诸如保障供应商的促销方案落实、为商品预留特殊的好位置等。

通道费是供应商和零售商之间产生嫌隙和摩擦的重要源头之一。超市货架上的空间总是不够摆下所有的商品，而这时的供应商有了给通道费和不给通道费的差别，通道费又存在多和少的差别。当零售商对商品做选择的时候，受到通道费的干扰会越来越大，甚至超过了商品本身到底好卖不好卖这个根本因素。供应商对待零售商也是有差别的，通道费的多少要看零售商的规模和影响力。那些个体零售商和小企业对不公平的条件越来越不满，甚至偶尔还会有法律诉讼事件发生，采购谈判的焦点开始集中在供货价格和通道费的多少上。

僵持的局面被打破

系统化地打破供应商的指导价格，在零售企业中越来越常见。零售商的自有品牌(8)在其中发挥了越来越强的作用。早期的零售自有品牌主要集中在那些质量上容易把控的、通用性比较强的商品上，这种简单的自有品牌常见于面粉、大米、黄油、纸张、肥皂等基础食品和生活用品上。这种商品没有产地、原料、规格等方面的标准，对于产品性能的要求，也只是单纯地满足顾客的基本生活需要。零售商在意的是进货价格和盈利空间。承接零售商自有品牌生产任务的往往是那些有产能过剩压力、产品又难以挤进超市与大品牌竞争的小规模制造商。从严格的意义上来说，那时的零售自有品牌还撑不起“品牌”这个词的真正内涵，仅仅是零售商的一个商标。

从供应商的角度看，对他们有利的是顾客对其品牌的认知高于对零售门店品牌的认知，而零售商的情况正好相反。举例来说，针对“解渴”这种顾客需要，可口可乐供应商希望达到的效果是，顾客在口渴时首先想到的是喝一瓶可口可乐，然后在周围寻找能买到可口可乐的门店。对比之下，零售商想达到的效果是，口渴的顾客首先能想到自己的门店里有很好的解渴饮品，再看看周围有没有本零售企业的门店，进店之后从所有的饮料中做选择。

基于这样的逻辑基础，原本那种一切由供应商主导的态势就开始有了变化。随着规模的日益增长，零售商的主动权也越来越大，开始有选择地拒绝供应商推销的新产品，把通道费作为正式项目列入采购条款，把店里最好的位置留给自己的自有品牌。同时，零售商开始积极地寻找更有效的经营方式，在商品上下功夫，从自己的利益出发，主动地在门店做出创新，让零售商与供应商之间力量对比的天平向自己一侧倾斜。