第一节 产品创新与研发管理的典型问题

只要一谈起自身企业在产品创新与研发管理方面的表现，各企业的高管们总能愤愤不平地给笔者列出如下的八大或十大典型问题。

问题一：我们以为的需求不是客户的真实需求

（1）研发人员不理解客户的真实需求。销售经理认为研发人员不懂市场，不了解客户需求，只会在家里闭门造车，“客户想要的产品研发人员做不出来，研发人员做出来的产品卖不出去，研发部整天就是在做无用功。”

（2）销售经理提供的需求无法指导产品研发。研发人员则认为销售经理对产品只停留在一知半解，只会传递客户的原话，不能帮助客户为研发人员提供有价值且可实现的需求，所以研发人员无法按照销售经理的要求去开发产品。

（3）用领导要求代替客户需求。因为领导经常跟客户交流，也经常跑市场，所以大家一致认为领导的要求，就代表客户的需求，没有人敢提出反对意见。

问题二：总想用一款超级产品通吃天下

（1）只有超级产品才能与竞争对手比拼。销售经理总是要求产品提供的功能越多越好，性能越高越好。竞争对手有的，我们都要有，而且还要比对手好；竞争对手没有的，我们也要有，这样才有差异化优势。

（2）产品特性越多，亮点越多，才越好卖。不知道下一个版本什么时候推出，最好在当前正在开发的版本上实现所有能想到的特性。

（3）质量、进度是研发部的事情，销售经理只要功能。产品已进入开发、测试阶段了，销售经理还在通过高层领导施压，要求对产品大量增加或修改功能特性，如不执行，研发部就是不支持一线销售经理，没有全局观。

问题三：职能部门架空了产品经理和项目经理

（1）谁手上有资源，谁就有权力。产品和项目相关的任务进入各职能部门后，各职能经理手上都握有“生杀大权”，资源投入、流程决策、绩效考核都是他们说了算。

（2）每个部门都认为自己做得很好了，但产品就是不成功。针对设计方案，职能部门也能提出各自的却又相互矛盾的“最优解决方案”，而且还不愿意放弃自己的部门立场，最终“局部最优”损害了“整体最优”。

（3）基层员工只对部门领导负责。“部门墙”弱化了一线市场压力和客户信息向企业内部的传递，造成研发人员对外部客户需求的理解不充分，对内部需求（DFX等非功能性需求）不关心，产品开发成了领导导向而非市场导向。

问题四：研发流程流于形式

（1）流程与实际脱节或是错误的。流程是由流程管理部或综合管理部“想象”出来的，“不接地气”，甚至把错误的经验固化成了流程。

（2）流程可操作性差。流程粗放，不规范、不具体、不细化，可操作性差，让研发人员无所适从，研发人员只好按各自的理解和喜好有选择地执行。

（3）异步并行的端到端开发流程缺失。只有零散的功能性流程（如软件开发流程、集成测试流程等），研发过程是一种在各职能部门间接力式串行的过程，大量工艺性、可靠性、可维护性的问题遗留到后端。

问题五：项目管理没有发挥“管理”职能

（1）项目经理的管理职能被弱化成“项目文员”。项目管理成了一个只需要跟踪项目进度、输出项目周报的人人皆可兼职的岗位。项目经理没有权力也没有能力较好地执行项目管理活动。

（2）多项目下“会哭的孩子才有奶吃”。面对多产品多项目的研发资源争夺，强势的或“会哭”的项目经理往往能得到领导更多的关照。

问题六：产品质量不稳定，修改频繁

（1）以牺牲质量换取从头再来的时间。产品质量是在开发过程中逐步稳定的，但产品却又不断地被要求修改，如需求要变更、方案要修改、代码要重写、测试要重做，每一次的从头再来都会让研发人员抓狂。

（2）“自扫门前雪”是为了更好地推卸责任。“部门墙”的意识使各部门都采取“抛过墙去”的工作方式，各部门既不关心其他部门抛过来的工作质量，也不积极参与跨部门的质量活动，如技术评审等。

（3）质量部成了与其他部门对立的一个部门。质量部变成了“质量警察部”，成了各部门认为的不懂业务，只会找碴的对立部门，或者弱化为生产部之下的“质量检查部”。

问题七：缺乏继承和共享机制，每一个项目都是全新的

（1）每一个项目都从“造轮子”开始。公司内部有许多新产品开发项目，但每一个新产品或新项目都在重复开发类似的技术和零部件，浪费研发资源和时间，产品质量也很难稳定。

（2）每一个功能模块都是定制的。在某个型号的产品上发生过的质量问题或事故，会在其他类似产品或型号上接二连三地重复发生，这种情况经常出现，解决方案也需要根据不同产品或型号进行定制。

（3）技能和经验没有传承和分享。新入职的研发人员成长太慢，新员工要重走老员工走过的路，重犯一遍老员工的错误，自生自灭式地成长。

问题八：研发管理后继乏人

（1）技术型主管管理能力不足。随着公司规模的扩大，公司提拔了一批技术骨干到研发管理岗位上，结果却出现研发效率和质量的严重下降。

（2）有全局观，既懂市场又懂技术的产品经理缺失。公司也想推行产品经理负责制，但全员“扫描”后发现只有总经理才能胜任此职位。

（3）项目经理不对项目结果负责。项目经理只是名义上的经理，真正在为项目各种管理活动操心的是技术总监或总经理。

许多具有上述部分或全部问题的企业，每年对研发的投入其实并不少，但是效果却不佳。昔日的电视行业“老大哥”H公司，近十年来相继投入了大量资金进行产品和技术的更新迭代，仅2019年的研发费用就高达20亿元，研发方向包括了激光电视、智能投影、8k超清等多个领域。但是，H公司的电视产品在市场上却始终不温不火，从未引起较大的反响，且市场份额正在不断地被电视新秀小米、华为蚕食。

具有上述部分或全部问题的企业很多，其中也不乏偶尔推出过一两款成功产品的企业。但是这种成功，往往靠的是某个英雄式人物，甚至还有些碰运气的成分。正如2014年郭平在华为“蓝血十杰”颁奖大会上所说的：“记得我刚进公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。我负责的第一个项目是HJD48，运气不错，为公司挣了些钱。但随后的局用机就没那么幸运了，亏损了。再后来的C＆C08 交换机和EAST 8000，又重复了和前两个项目同样的故事。这就是1999 年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，那个时代华为研发依靠的是个人英雄。正是看到了这种偶然的成功和个人英雄主义有可能给公司带来的不确定性，华为在1999 年引入了IPD，开始了管理体系的变革和建设。我们经历了削足适履、穿美国鞋的痛苦，实现了从依赖个人、偶然地推出成功产品，到可以制度化，可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。”

原华为产品与解决方案体系总裁费敏在谈到IPD为公司带来的好处时曾说：“IPD的流程体系和管理体系，使公司在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为的快速发展和规模上的国际化扩张。”

郭平和费敏提到的IPD，就是华为始于1999年从IBM引进的集成产品开发体系。它是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法，它是一系列优秀管理实践的集成，包括了Stage-Gate（门径系统）、PACE、CMMI以及IBM、华为等企业的最佳实践，它也是业界解决上述典型问题的国内最佳可参照标杆。