三、理论突破，展现中国智慧能量

没有理论创新，就没有改革开放，更不会有持续的实践创新。中国改革开放的鲜明特点和成功经验就是改革实践与理论相互推动、相得益彰，形成了理论创新与实践创新相互促进的良性互动。

以“唯实”为基点的实践创新，是中国绩优企业领导者的普遍特征。如果没有理论的创新与跨越，很多企业就可能遭遇成长的瓶颈，甚至误入歧途。所以，绩优企业领导者无不是企业经营管理理论创新的追求者，如海尔的张瑞敏、华为的任正非、方太的茅忠群，以及历任两家世界500强中央企业董事长的宋志平等。

改革开放之初的中国企业经营管理理论主要以引进日本、美国乃至德国的相关理论为主，中国企业家基本上以如饥似渴的态度学习来自发达国家及地区的相关理论并积极实践，在取得成绩的同时，众多企业家也感受到了一种痛苦与困惑：发达国家和地区的企业经营管理理论，无论来自“现代管理之父”的彼得·德鲁克，还是来自经营过三家世界500强企业的日本知名企业家稻盛和夫，往往都很难直接用于企业的经营和管理，只有与中国的经营环境相融合、与中国人的人性特点与文化特质相符合，才能激活中国员工的主观能动性、推动中国企业的可持续成长。因此，绩优企业领导者在积极实践的同时不断探索中国特色企业经营管理理论的创新，其中最具代表性的就是张瑞敏提出的“人单合一”理论及实践模式，这被哈佛大学教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）称为“最纯粹的市场经济模式”，被“量子管理”奠基人丹娜·左哈尔（Danah Zohar）视为“量子管理的标杆”。

2005年，张瑞敏首次提出“人单合一”理论，目标是调动一线人员的积极性以及及时响应客户需求。在他看来，要想让一线人员及时响应顾客需求，首先要让直接面对客户的一线人员认为这是他们分内的事情，而不是领导或他人要求做的事情。而要想达到这一目的，就要使一线员工的价值最大化，给人以尊严。

按照字面解释，“人单合一”的“人”，是指员工，重点是一线员工；“单”，字义指“订单”，内涵为“用户价值”；“合一”是指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。“人单合一”的基本含义是，每位员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值的过程中实现自己的价值分享。员工不是从属于岗位的，而是因客户而存在，有“单”才有“人”。“人单合一”最初的想法就是根据市场贡献领取工资，而不是由上级为员工定工资。2000年9月6日《海尔人》报发表了一篇小文《今天谁给你发工资》，提出了“市场工资”的概念，打破了以前按职能发工资的理念，每个人的工资兑现由其下一道工序完成，最后一道工序则根据外部决定，因此每道工序之间都成了订单交接，形成买卖关系，如果后一道工序干不好或不能实现价值，前一道工序会提出索赔。因此，每个人不再对上级负责，而是对市场（订单）负责、对顾客（价值实现）负责。

随着海尔的实践探索，“人”的含义有了进一步的延伸。在张瑞敏的认知中，“人”应该是开放的，不一定局限于企业内部，任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗；其次，员工不再是被动的执行者，而是拥有“三权”（现场决策权、用人权和分配权）的创业者和动态合伙人。“单”的含义也进一步延伸，首先，“单”是抢来的，而不是上级分配的；其次，“单”是引领的，而且是动态优化的，而不是狭义的订单，更不是封闭固化的。人单合一是动态优化的，其特征可以概括为两句话：“竞争上岗、按单聚散”“高单聚高人，高人领高酬”。人单合一的“合一”就是形成“人—单—酬”闭环，每个人的酬来自用户评价、用户付薪，而不是上级评价、企业付薪。传统的企业付薪是事后评价考核的结果，用户付薪是事先算赢、对赌分享的超利。这一理论的本质是“我的用户我创造，我的增值我分享”。

进入移动互联网时代，张瑞敏的“人单合一”理论进化为“链群合约”，他说：“在工业时代，物的增值与人的贬值成正比，而新生态的‘链群合约’是人的价值最大化，就是体现人的尊严。”在张瑞敏的理论体系中，“链群合约”应该是一个具有“三自”和“三新”特点的生态系统。“三自”是指自主人、自组织、自循环，“三新”是指新模式、新生态、新范式。而这个生态系统，永远不是静止的，而是无限循环的。张瑞敏说，在工业时代，人被假设为“经济人”，人是机器的一个齿轮，可以随时被替代，而“人单合一”最重要的就是将“自然人”变成“自主人”，人人都成为创业者；“链群合约”体现了“所有参与人的最优策略组成”。在链群里，产品成为爆款后，员工也可以分享增值部分的收益。用张瑞敏的话说就是：“链群与用户无穷交互，不断创造用户最佳体验，这个体验迭代的游戏没有终结。在物联网时代，单个产品可能不值钱了，但场景值钱；单一行业不要想成为“老大”，所有行业都会融合起来，所以，产品会被场景替代，行业将被生态‘复’盖。”这个“复”表达了“往复”的意思，意即不断变化、循环往复。

张瑞敏的“人单合一”理论可谓企业经营管理的中国答案之一。

另一位在理论上不断创新的企业家是任正非，他的“知本主义”具有独创性特征。

如果说张瑞敏的“人单合一”力图解决一线人员的工作动力和价值体现问题，那么，任正非“知本主义”理论的目的就是要解决中国高科技企业高级知识分子集群的工作动力以及高科技企业的可持续性问题。

1995年2月，任正非说：“我国多年来一直坚持以工人阶级为领导，以工农联盟为基础，因为工人、农民是生产力。邓小平同志提出了‘科学技术是第一生产力’这一重要论断，那么，知识分子可不可以作为主要的领导阶级呢？至少在我们企业是可行的。在我们企业里，知识分子几乎占领了所有的领导岗位。”当时，华为内部出现了“按劳分配”和“按资分配”的争论。如果不能解决相关的理论问题，势必会在公司内部积累更多的矛盾，长此以往会打击核心人才的积极性，进而导致人才流失以及企业失去竞争力。经过与专家们的研讨，任正非提炼出了一种理论，即“知本主义”。在他看来，资本主义国家中的资本具有决定性力量，掌握了资本就可以创造财富。华为是人才密集型、知识密集型、资金密集型的高科技企业，知识在华为是非常重要的，华为的股份制和按劳分配机制等隐含了对知识价值的重视和实现。

“知本主义”的提出不仅是任正非立足于高科技企业的实际状况对知识价值的发现，而且是对知识经济时代到来的一种思想反映，关键特征是把知识作为核心要素参与到企业经营与分配中，使“知本家”也可以像“资本家”一样通过付出自己的知识获取财富，甚至获得企业的部分所有权。如何将“知识”转化为“资本”？任正非的答案是，员工出知识，企业给员工相应的工资，同时根据员工的贡献，给员工出资权，即内部职工股。通过这种产权，员工和企业形成“命运共同体”，员工可以把自己的知识不断地贡献给企业。反过来，“资本”也可以转化为“知识”，公司投入巨资培养人才和进行研发，把优秀的员工培养成人才，这些人才再在企业内循环，二者之间互相转化形成良性机制，推动企业核心能力不断增强的同时实现健康可持续发展。

以此理论为基础，华为在“按知分配”方面逐渐探索出了一套制度体系：建立具有较强市场竞争力的薪酬体系，确保奉献者得到合理的回报；实行员工持股制度，打造利益共同体；强调集体奋斗，反对个人主义的单打独斗，提倡知识群体，反对知识领域的个人英雄主义。今天，以“知本主义”为基础的科创企业利益机制成为全社会的共识，但这离不开20世纪90年代初就开始理论探索的“任正非”们。

如果说张瑞敏、任正非等企业家的理论创新聚焦于企业员工动力机制，茅忠群关注的是中国传统文化能否成为企业发展的推动力、来自西方发达国家和地区的经营管理理论怎样才能更好地为中国企业所用。他经过近20年的探索，提出了“中西合璧”的理论体系。

1996年方太成立以来，前10年是“狂热”学习西方管理的典范，从战略管理、产品设计、产品管理、绩效管理、品质管理、制度管理到流程管理，尤其是茅忠群在中欧国际商学院攻读EMBA以后，在方太建立了比较完善的制度体系，并取得了不错的成绩。尽管方太获得了在外人看来不错的成绩，但茅忠群似乎对此并不满意。他认为，如果方太的成绩靠的是严格的制度和西方化的绩效管理，很难让员工心服口服，甚至会引发各种各样的冲突，其中最难以调解的是受过良好西方管理教育的管理人员与本地员工在行为管理上的冲突。正是在这样的状态下，他开始系统地学习国学课程。通过学习，他意识到，世界上任何优秀企业的管理都要根植于本土文化，美国企业的管理之花很灿烂，显然深深扎根于美国文化的土壤，其他国家和地区的企业都在学习，但却没有一个国家和地区的企业完全采用美国式经营管理之法，日本、韩国、新加坡的企业没有，欧洲大陆的企业也没能与美国企业更像，而是具有强烈的“欧罗巴”色彩。作为中国传统文化代表的儒家文化不知不觉影响着中国人的行为。在他看来，即使经历诸多实践证明的管理方法和制度，也需要精神支持，而且这种精神是不能移植的，必须根植于本土，根植于员工的内心。

不少人，尤其是具有丰富跨国公司服务经验的管理层，对于传统文化有着深深的疑虑，甚至怀疑这是不是用来否定西方管理方法的。茅忠群的回答是：引入传统文化，就是把中国管理哲学与西方管理科学相互结合、相互打通，寻找中西管理在科学思想、实践方法上的共性特征与普遍规律，实现真正的“合璧”。他说：“东方管理和西方管理只是一个方便的说法，无法截然分开，二者有很多相通的地方，而且在实际的管理过程中更不能教条地理解。不是谁取代谁的问题，而是如何融合的问题。”这就是茅忠群正式列为方太文化核心的“中西合璧”思想，并将“合璧”的理论体系总结为16个字：“中学明道、西学优术、中西合璧、以道御术”。

茅忠群认为，中国的企业家一定要从中国优秀的文化基因中汲取养分，领悟企业的经营哲学，应有中国传统的士大夫情怀，即所谓“道”，为政以德，注重人格领导，以此构建企业的核心价值观；“西学”更多地体现为管理技术、工具、方法、制度和规范。他的体会是，方太的管理制度是从西方发达国家和地区学习来的，需要传统文化的精神支撑。他认为，企业就像一棵树，不断施肥灌溉，也能够有一阵子的疯狂生长，但是，如果它所在的土壤不肥沃，如果它的根扎得不够深，大树迟早会倒下，而且长得越快，倒下去的速度会越快。方太这棵树，需要更加厚实的文化土壤，这片土壤只能是中国优秀的传统文化，其中最核心的是儒家文化。只有在深厚的文化土壤中，方太才能成长为屹立不倒的参天大树。

当然，中国绩优企业领导者的理论创新贡献不止这些，但是从此可以看到，他们不仅义无反顾地进行探索实践，也深知实践创新与理论创新是相得益彰的。