饱和的资源配置

销售是很多公司收入的唯一来源，并且所有部门的工作都是为了最终能销售出去产品或服务。那怎么样才能提升销售能力？最简单粗暴的方法就是提高销售人员、资金配置。华为内部虽然没有提过“大力出奇迹”这句话，但在早年相当长的时间里，公司一直强调人力资源优先增长。

有一种很普遍的说法：华为是3个人干5个人的活，发4个人的钱。这是对华为的误读。如果公司遇到好机会，千万要饱和地配置资源，否则贻误战机。5个人干的活，大可以配上8个人，只要你能养得起即可。在公司的管理压力之下，过饱和的人力资源会自己想办法找事干，工作面就拓展出来了。公司有现成的工作，也有员工自己拓展出来的工作，绝不是减员增效那么简单。

另外，中国有很多公司都创造过销售奇迹，但由于产品力没有跟上，可持续性就差，销售创造的奇迹就容易昙花一现。而华为不仅销售凶猛，也能做到贴近用户需求，迅速改进产品。

举个例子，华为的产品研发经理并不是总在研究室搞开发，他还会花大量的时间去销售一线辅助产品推广，听取用户实际需求，解决销售障碍。这样一来，产品的迭代速度就非常快，产品会从一个丑小鸭迅速变成白天鹅。

华为许多部门对市场的理解不会停留在听取市场部汇报上，他们会到销售一线去获得一手信息，理解真实的市场状况和用户需求——“让听得见炮声的人呼唤炮火”。

绝大部分的信息通过中间人传递会变形甚至扭曲，研发从市场部听来的二手信息就不及亲自到市场一线听取客户的说法更真实，对于重要的事情，能下一线就下一线，能得到一手信息就不用二手信息，这是华为工作方法的一个原则。

华为坚持以市场销售为导向，慢慢地就形成了以销售为中心的文化。这样一来，各个部门之间的协调就容易多了，在实战中也形成了整体作战的各种方法。