培养对内向者友好的人才策略

苏珊·施密特（Susan Schmitt）是应用材料公司（Applied Materials）的集团副总裁以及人力资源部主管。她也曾经在罗克韦尔自动化（Rockwell Automation）公司担任高级人力资源副总裁，根据她之前的经验来看，在整套人才策略方案之外单独来谈多样化和包容政策，实际上意义并不大。

苏珊告诉我，“根据我的经验，很多男性管理者并不会把他们自己纳入多元化和包容性这套叙述体系之内考虑问题，”相反，他们会认为多元化和包容性是他们没有时间去做的“另一件事”，而不是寻找和留住优秀人才的整体战略中最关键的组成部分。既然每一个管理者都喜欢自己的团队有最佳表现，那么把这些多样性、包容性和绩效之间的点链接起来的话，他们会逐步开始倾听的。

为了让员工能够了解如何把握自己的职业和发展重点，苏珊和她的团队在罗克韦尔自动化公司时期就创建了一个适应性模型（Suitability Model）。这是一种根据角色需求评估能力的直观方法。该方法从本质上看就比他们使用的传统能力模型更有用处，毕竟传统的方式时常让员工和人事经理感到困惑，比如在评估员工的角色和新机会时，到底什么才是真正重要的东西。

罗克韦尔自动适应性模型主要由以下四个部分构成。

1.技能、知识、经验和学历

2.处理复杂事物的能力

3.性格（天性）

4.对角色需求的接受力

第三部分所说的性格，可以说是整个模型中最关键的部分。它意味着要作出明智的管理决定，并不会看这个人是否讨人喜欢，而是要考虑每个人的性格特质是不是和其具体担任的角色相匹配，而不是背道而驰。

“性格特质中最关键的问题是，这个人的气质、天性或者行为中是否有任何因素会损害他们在这个角色或者未来的工作中所扮演的角色？”苏珊解释道，“比如，他们是不是过于激进或者作为一个工程师团队的经理缺乏足够的果断？他们属于独立的贡献者还是一个能够将团队团结起来的人？归根结底，在某个特定角色中，他们的性格是如何对他们产生有利或者不利的影响的？”

苏珊举了一个例子，当时他们招聘了一位在面试的时候看起来有些无精打采、面试过程很不理想的员工，“回答问题的时候，她好像总是慢半拍，要想很久且似乎总是在沉思，这让当时的面试官觉得她或许不太适合他们所招聘岗位的需求。但是她的技术、知识、经验以及学历都非常突出，她对复杂问题的处理能力和概念掌握能力都相当出众，”苏珊告诉我，“最终团队雇用了她。”

“这次招聘简直就是一个成功的范例，之后那位应聘者顺利当上了公司副总裁。要是我们因为她在第一次面试中慢半拍的性格表现而错过她，想象一下公司可能的损失。”苏珊说。

人们拥有各种不同的性格，且非常适合各自需要完成的工作。

——网飞（Netflix）前首席人才官帕蒂·麦考德（Patty McCord）

确保内向的职员们在你的团队中被包容和接纳，确信内向特质是你人才管理战略中多样性的关键一环。内向的面试者虽然不是面试中那个你容易接近甚至想一块儿喝上一杯的求职者，但也不能因不易接近而让其丧失自己的机会。毕竟，不是所有的职位都要求员工擅长各种形式的公关社交，不是吗？更何况，如果团队里的员工感受到了在应聘和升职中，公司对内向者的包容，那么他们会在此基础上构建更加内向友好的公司文化环境。

前网飞首席人才官帕蒂·麦考德在她的书《网飞文化手册》（Powerful：Building a Culture of Freedom and Responsibility）中提到，当时她雇用了一位叫安东尼的程序员，他非常安静。一开始，她很好奇安东尼会在他们这种鼓励大家积极发言的辩论式文化中如何表现，帕蒂形容安东尼通常并不是会议中第一个发言的人。尽管他总是迟迟不动声色，但每当他要表达观点时，往往会语出惊人，带来非常好的想法。最终，就像之前苏珊·施密特提供的案例一样，安东尼也成功升职为副总裁。

帕蒂写道：“团队能够适应人们各种不同的性格。文化契合是双向的。”我完全赞同。随着内向者继续在团队中扮演关键的领导角色，越来越多的人会发现，通过大喊大叫让别人听到你的观点并不是唯一的，也不是最有效的领导方式。通过招聘更多内向员工并且让整个工作团队实现类型多元化，我们总有一天会达到某个临界点，那时候内向员工们能够真正被赏识、尊重，他们明智又低调的意见被大家充分聆听和运用起来。