6 管理寄生于盈利模式
管理出不了效益，真正出效益的是企业的盈利模式，企业赚的每一分钱都来自企业之外。有些企业还想着把企业内部的部门划分为利润中心、成本中心，其实企业内部没有利润中心，只有成本中心，更准确地说是费用中心。企业要做的第一步是确定好盈利模式，建立好企业和外界的价值关系，在此基础上选择最适合这种价值关系的管理机制，管理机制和盈利模式要匹配，管理机制要服务于盈利模式。管理机制走在盈利模式的前面，员工就必然流失；盈利模式超出了管理机制的胜任力，企业就会充满风险。很多企业失败的原因在于管理机制远远地走在了盈利模式的前面，这就是内卷。
有人说管理就是“把正确的事情做正确”，但实际上管理的核心是用人。英国管理专家帕金森写了一本书叫《帕金森管理经典》[1]，书中第一页就说了这样一句话：“请千万不要认为人与人之间的关系只是管理学中的一个章节。不是这样，管理学谈的全部内容都是人与人之间的关系。”“把正确的事情做正确”中的两个“正确”对管理来讲远远不够，应该有五个“正确”：用正确的人，按照正确的方式和方法，在正确的时机，将正确的事情做正确。正确的事情即盈利模式，正确的结果即绩效。
本章的重点是讨论什么才是正确的人。管理并不是以好人或坏人来区分人的，因为没有绝对的好人也没有绝对的坏人。一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做好事而不做坏事。反过来讲，一个人做一件坏事并不难，难的是一辈子做坏事而不做好事。在管理活动中人们常常强调德才兼备，这不是管理者应该采取的方式。现实中德才兼备的人很少，大多数是普通人。当德才不能兼备的时候一般会强调以德为先，因为一个人如果没有德却有才，就会产生更糟糕的后果。常见的做法是一个人如果有德有才，那就可以放心地让他去做事。这背后隐含着一个事实：管理者放弃了管理的责任，将完成任务的责任交给了这些“德才兼备”的人。
管理者不仅要以德、才这两个要素来判断一个人，还应该加上另一个要素：规则（见图6）。有德无才守规则的人，对企业很有感情、人品很好，随着新技术的发展，他们不具备新的技能，但是很守规矩，能够勤勤恳恳、兢兢业业，这些人是企业大部分工作所需要的人员。他们可以去做日常的、运营性的工作。一个企业并不需要人人都能创新，人人都忙着创新的企业反而是混乱的、糟糕的企业。无德[2]有才守规则的人，对企业价值观不一定认同或对企业没有深厚的感情，但是具备企业需要的能力而且愿意守合同、守规矩。可以让他们去开展新业务，而不是去做企业合伙人，不是要他们和企业长久连在一起。就一件事情、一个项目来说，员工有能力、愿意守规矩就好，至于他的价值观跟企业不一样也没关系。有德有才不守规则的人也比较多，如《三国演义》中的关羽，他讲义气、有操守、有德也有才，在万军之中取上将首级如探囊取物，但他不守规则，不遵守诸葛亮制定的“联合东吴共抗曹魏”的政策，把荆州给弄丢了。应该让这样的人去开拓新业务，因为新业务不能按照老的规则去做。这种人有能力，容易把事办成，同时这种人的品德不错，不会做出太出格的事。《三国演义》中，诸葛亮用人的最大错误不是用错了马谡而是用错了关羽，他应该让关羽去攻而不应该让他来守。有德有才不守规则的人是不适合防守的，应该让他们去开拓新业务。有德有才守规则的人，可以让他们去做领导。德、才、规则还有一种组合，叫无德无才不守规则，这种人不仅对企业无用，对社会也没有益处。因此，管子说：“天下不患无臣，患无君以使之。”德才不必兼备，但企业需要加强规范管理，现实中出现的一些所谓“人才难得”的情况，是因为管理者放弃了管理规范而仅对员工求全责备造成的。
图6 不同类型人员的使用
从管理角度来讲，把坏人留给制度后，才能够把好人留给自己，所以叫“疑人要用，用人要疑”。人们要密切合作，没有那么多管理者不疑的人，所以疑人也要用。任何人都可能受到诱惑，唐朝李义府的《度心术》中有句话：“利厚生逆，善者亦为也；势大起异，慎者亦趋焉。”意思是利益丰厚到一定程度以后，即使是善良的人也可能会背叛你；势力大到一定程度以后，即使是胆小的人也可能想要造反。人人都想做个好人，但要看有没有制度在替管理者做“坏人”。如果没有制度在替管理者做“坏人”，管理者就只能亲自去做“坏人”。
制度是针对人性的恶、人性的弱点设定的。制度的关键在于把合适的人配置在合适的位置上，这样可以发挥他们的长处而不是改变他们的短处。没有“入门”的管理者会试图改造一个人；“入门”的管理者会把关注的重点放在规则制定上而不是放在人本身上。人善变且不愿意被改变，人的缺点通常不会被改变，只能发挥其长处。有效的管理规则是让人们自己去寻找对他们最有利的行动策略，以做到“主观上为自己、客观上为企业”。这才是管理的核心，这才是实事求是。
[1] 帕金森.帕金森管理经典（上）［M］.北京：国际文化出版社，1997.
[2] 这里的“德”并不是指社会公德，而是对企业的价值观的认同或者对企业的感情。