推荐序二
乐高如何做高效运营体系

知名新媒体人 半佛仙人

过去几年间我曾写过不少关于玩具类品牌分析的文章，也接触过不少玩具文创类公司，参观过很多玩具工厂，早年做尽调的时候，也调查过大量的代工厂。同时，我本人也是乐高迷，但我很少主动写关于“乐高”这家公司的内容。因为乐高太成功了。

一家过于成功的，成为当代流行文化的一部分的公司，其实很难写。因为它们的每个决策，都好像是成功的一部分，难以归因。这时候，反向思考是一个很有效的方式。不思考乐高是怎么成的，而是思考别人是怎么不成的，乐高又是怎么克服这些问题的，或许这才更接近现实。

跟全球大多数玩具公司以及消费公司比，乐高的关键变量大多来自内部运营策略的改变及其标杆级的供应链体系的打造。但这种内容属于行业内功，对外部读者而言过于乏味。这便导致虽然做的是玩具，但在写作素材的角度，乐高并不是一个具有足够“娱乐性”的主题。但反过来讲，如果你将视角从普通消费者，切换至创业者、管理者，从“娱乐”切换至“商业”，你就会发现乐高这家公司的运营策略非常值得被拆解学习，特别是其业内闻名的供应链体系。许多消费者都认为乐高强是强在产品质量。

是，但不只如此。

在工业日渐发达的今日，要制造出跟乐高一般精度和质量的积木在技术上并非难事。手机那么多零部件、那么精密都能造，没道理一个玩具造不了。但在一个谁都能造的领域，乐高依然稳居前列，这更强。

乐高强是强在稳定的生产体系、物流体系和经销商体系。如果没有这一整套稳定的体系，即使你制作出跟乐高相同质量的积木，成本或许会比乐高的售价还高。

如何打造一套稳定而高效的体系，是每一个管理者都需要思考的问题，而这也是这本书的意义所在。

本书作者巴利·帕达，在国内知名度不高，但他是乐高这套供应链体系的缔造者之一。自2003年参与乐高公司运营开始，巴利·帕达先后削减了各种不受欢迎的产品系列，强化了乐高公司对于客户服务的关注，一手打造了被称为“视觉工厂”的绩效简报体系，将濒临破产的乐高公司拉回正轨。2016年，巴利·帕达正式成为乐高公司历史上首位非丹麦裔的首席执行官。到2017年他正式离任之时，乐高已经成了全球最大的玩具制造商。而这一切，都得益于他一手打造的这个体系。

“打造体系”看起来是轻飘飘的一句话，甚至已经成了互联网黑话被人笑话，但这背后却是常人难以想象的艰难。现代供应链体系几乎包含了一家实体公司的全部业务模块，从生产到物流，从仓储到销售。但现实中，公司并非铁板一块。供应商有自己的想法，经销商有自己的想法，甚至员工也有自己的想法，各个模块之间的利益并不一致。

举个例子，零售商既是企业的客户，也是供应链的下游，但他们的诉求与企业却不同。零售追求短期销售、清库存回本，而企业则在追求短期盈利的同时更看重品牌建设等长期目标。由此，双方容易产生矛盾，互相拉扯。比如，有的零售商在淡季或者销售不力的情况下通过大幅打折来清理库存，但这也变相地导致了品牌力的下降。如何将企业和零售商塑造成一个目标一致、行动高效的整体，是现实中的每一个管理者皆需面对的问题，也是乐高曾经面临的问题。

在这本书中，你能够通过巴利·帕达这个一线管理者的视角，看到如今强大的乐高，是如何泥足深陷，又是如何一步一步从坑里爬出来的。你会发现，即便强大如乐高也避免不了各种人员冗余、烦琐流程和利益矛盾。正如现实中的每一家公司，所有公司遇到的问题，乐高都遇到过。你也能看到乐高是如何通过流程的改进和自我纠错，从濒死状态变为现在这个玩具界的领军者的。

魔鬼总是隐藏于细节之中，而对一家公司细节的了解，没有什么比掌舵人的第一视角更细了。世界上成功企业的管理各有诀窍，但失败的原因总是雷同。如果你想要学习乐高的成功，建议从学习如何避开乐高的失败开始，从学习《乐高工作法》开始。这本书不能帮你成功，但只要能帮你绕过任何一个小坑，便是千倍万倍的价值。