前言

“独角兽”大战“僵尸”

那是个遭遇“僵尸”的好日子。

这里是英伦大地久负盛名的亨利商学院（Henley Business School）。校园里一派旖旎的田园风光。40多位高管人员正在排队争夺我在地上标出的位置：

地板的一边标着“Unicorn（独角兽）”。它是专门用来形容炙手可热的、人人想要得到的、市值超过10亿美元的超级创新企业。

地板的另一边标着“Zombie（僵尸）”，它代表正在走向衰亡的巨型组织，一路蹒跚地踉跄前行。

任务：请站到你认为能最恰当地描述自己所在组织的那一边。

那天涌现了很多自称“僵尸”的活人。

事实上，每天都有大量的“僵尸”涌现。研究表明，全球企业的寿命正在迅速缩短。这种情况不仅出现在企业身上，在失衡企业里工作的经历本身同样可能是致命的。由于越来越大的职场压力带来的疾病，工作本身已经成了美国第五大健康杀手[1]。

到底是什么在推着“僵尸”走路？

饮鸩止渴

展开你的想象力：有一座深渊，它在你眼前不断扩大。你立足的这一侧正在飞快地塌陷着，抵达另一侧是你仅有的一线生机。你手里有一条绳子，可以用它荡到对岸。但是巨大的恐惧攫住了你，你的双脚像被钉在了地面上，根本不敢跳过去，你只是死死地抓着那条绳子，像握住一根救命稻草。地面还在不停地塌陷着。深渊的巨口张得越大，跳过去的风险就越高，恐惧感就越强，成功跃过去的可能性就越小。

这可能和电影《夺宝奇兵》（Indiana Jones）里的场景有些类似。但是，那种“紧握不放”的本能，也就是抓住自己熟悉的事物所带来的虚假的安全感，会在很多组织里引发不易察觉的、痛苦不堪的致命连锁反应：下滑的利润率，减员增负的所谓效率提升计划，因为不断“救火”而疲于奔命、离心离德的员工队伍，宁愿打折促销也不肯推行见效较慢的新型解决方案的销售团队，对于最终能够帮助我们一苇以航的创新缺少的起码的欲望和资源投入等。

在过去的25年间，在各种形式和规模的公司里，我见过太多类似的情景变换着形式不断上演。同时，我也看到了两种因素，它们极大地影响着创新的必然性和高绩效的实现。

1.拨动不一样的指针

我们珍视什么，就会衡量什么；我们衡量什么，就会得到什么。那么，是我们估计过高的事物为“僵尸主义（Zombieism）”打开了大门吗？

在大多数公司里，商业模式的风吹草动足以引发普遍的、焦虑驱使的下意识反应——尽其所能地攫取现金。

图书馆技术公司Bibliotheca英国/爱尔兰分公司的常务董事本·苏利文（Ben Sullivan）指出：“绝大多数董事会会议室里最流行的思维模式是‘我们热爱金钱’。为了本季度的数据，完全可以牺牲面向未来需求的创意。这个‘可以’说得太轻松了。从来没人用如此非黑即白的眼光审视过它，但是，在人们内心深处，短期资金注入带来的多巴胺飙升的感觉太美妙了，简直让人无法拒绝。”

21世纪的变革速度意味着这种商业模式的微震已经成了司空见惯的常态。短期的、以攫取现金为目的的反应常常是由对新产品线没有产出的焦虑引发的。未来产品线需要更冒险的创意，而焦虑的孪生兄弟——恐惧——阻碍着企业支持这样的创意。这是一种循环悖论，它造成的后果是公司把自己活活吓死了。

组织需要适当的平衡力来抵制这种短期的、控制狂式的做法，因为它会掐断人们对创新的一切欲望，消灭所有超越现状的冒险。

麻省理工学院媒体实验室（MIT Media Lab）原主任伊藤穰一（Joi Ito）说过：“渐进式提升注定随着时间走向消亡，尤其是在那些快速变革的行业里。”

企业的仪表盘上需要新的刻度和指针，以迫使我们在今天为未来做好决策，这些决策尤其与创新和变革带来的绩效提升息息相关。

2.揭去“如何”创新的神秘面纱

曾经有一位沮丧不已的首席执行官，他见到我时说的第一句话是：“不要跟我讲为什么，也不要告诉我是什么，请直截了当地告诉我怎样实现创新。”这位首席执行官刚刚被最近的一个创新项目伤透了心。

这也是我遇到的绝大多数组织共有的基本问题。说得更具体些，尽管组织都倾向于更多的整体创新，但它们最需要的是更多更大胆的创意。这些创意会在未来成为组织的收入来源。那么，这些创意藏在哪里呢？

如果我们把文化定义为一种“平常的事”，就不可能真正期待太多“非平常的”创意从日复一日、公事公办的企业运营中浮出水面、发展壮大。“非平常”创造的是一种来自现状的、可以理解的变态反应。它是一种可能把我们单调重复的、意料之中的工作方式搅得天翻地覆的生命形态。

因此，多数组织大胆创意的“库存”空空如也，也就不难想象了。

有些人把创新视为“黑魔法”，但事实并非如此。因为几乎没有哪一家企业设计出了精妙的体系，保证创新不断重复地发生。所以，创新的这种特殊性质导致了失败，或者最多只能复制出同样的东西。

我曾在全球辅导过数百个创新项目，加上我们以及其他专家学者的研究，我发现当团队专注于以下6个领域时，更大胆的创新往往变成更不可阻挡、可以重复发生的成果。这6个领域各有一种简单的“启动”方法（见图1）。

创新战略 特例式创新往往不断地遭遇挫败。与此相反，清晰的创新战略能提振其背后的整个业务。

流程 它指的是清晰的、有用的、高效的、人人都能理解的创新流程。它能为每个人带来创意的路线图。

能力 深思熟虑地获得和发展各种必需的能力，在满足眼前需求的同时，保证未来的发现和规划。

资源配置 同时为渐进式和颠覆式发展计划动态化地配置充分的、适宜的资源。在恰当流程的配合下，它能大幅降低创新工作中的资源浪费。

文化 以创新成果为基准，校准组织的文化和氛围，而不是盲目地“一刀切”。总体而言，渐进式创新属于细微的调整，其背后是人们相对熟悉的因果机制。它是可预期的、让人感觉安全的。因此，对它来说，最重要的是围绕结果确定性的种种衡量标准。相对来说，颠覆式创新的失败率更高。因此，它需要一种新的情境，带来更高的生存概率，而这通常是现状无力承担的。

领导力 武装和激励高层管理人员，帮助他们协调组织内适宜水平的创新和创业工作。

如果能把这6个领域结合起来，使之成为一套精妙的创新体系，企业就能为自己赢得最好的机会，就能确保今日之繁荣、明日之昌盛。

先启动，再扩大 本书的目的是帮助读者在多数企业失败的地方取得成功——开启创新，运用经过实践检验的工具因地制宜地保持创新。打牢基础，取得立竿见影的胜利，迅速树立起信心……接下来，在必要时，根据实际需求扩大规模，提高精细化程度。

每个组织都是独一无二的。尽管作者在书中介绍的工具都是普遍适用的，但是，在通向更大创新成果的旅程中经过某个节点时，只有你自己知道——在具体情况下，究竟什么才是对的。本书的作用是帮助你开启创新。到了一定阶段，只有你能够扩大创新的规模。

对苹果公司行之有效的方法不太可能为你带来一模一样的效果。发现和培育专属于你的创新基因是通向竞争优势的唯一途径。除了你，几乎没人能取得这些优势。

不适合学究 最后一点，这不是写给创新学究的书，而是献给广大的商业人士的。他们需要实用的工具、想法、研讨模版和引导提示，借此拉开创新的大幕。因此，我把本书分成了多个短小精悍、一针见血的章节，配上了实际操作建议，保证读者可以立即动手尝试（很抱歉，亲爱的学究们，这里没有什么创新的专业术语——至少我希望如此）。

很多企业不断完成自我调整，不懈追求可持续的、有利可图的意义。本书的内容就是建立在作者向这些企业学习的基础之上的。

这些企业创造的是更健康的组织、更快乐的员工和更加充满希望的未来。

它们没那么“僵尸”。

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[1] 《五斗米折寿》（Dying for a Pay Check），杰弗里·普费弗（Jeffrey Pfeffer），哈珀商业出版公司（Harper Business），第38页。