第1章　环境论：认知要素挑战、平衡挑战和系统挑战

战略思维的起点一般有两种，一种我们可以称之为“战略唯物论”，就是从企业面对的外部环境出发，客观地审视用户需求、竞争需求和趋势变化对战略变革的要求。这种从外部影响看应变的战略唯物论强调客观影响主观，让企业家抛开主观的成分，从客观的事实证据出发做出推理。另一种我们称之为“战略唯心论”，就是从价值主张出发，或者从企业家或者管理层的主观意愿出发——也包括分析和揣测多方利益相关人的主观意愿，为了满足主观意愿而形成的战略判断。

通俗地说，前者就是因时而变、因势而变，后者则是以人为本、以不变应万变。普通人对战略的理解也基本上分为上面两种。那么，战略唯物论和战略唯心论在企业战略决策上是派系对立和二选一的关系吗？应该有很多人如此追问，但实际上未必这样。

举一个简单的例子。当一家餐馆的管理者为经营发愁的时候，他可能将生意惨淡的原因归结为菜品质量、社会经济、服务质量等多个问题，并针对每一个问题找到改善经营的策略，这些其实都是相对客观的。但有时候他也可能认为，餐馆生意不好是因为没有很好地认知消费者的心理。如果所在地区的人们主要是为了交流而来到这家餐馆，那么温馨的环境、餐厅陈设等价值观一致性特征也是重要的成功要素，比如很多有调性的餐厅放着爵士乐，贴着满屋子的电影海报或者某些思想独特的口号、标语等，这些同样能吸引人们争先恐后而来。两种情况是可能同时存在的，也就是说，从这个小例子可以看出战略唯物论和战略唯心论都有特定的存在价值。

实际上，在思考战略和策略应变时，从外部出发和从内心感受出发都是必需的思考路径。影响消费者决策的因素本身就有主观和客观之分，在人群中也自然存在更加主观和更加客观的人。但问题就来了，我们发现如果单独地从战略唯物论或战略唯心论来看企业管理经营，是很难做出明确决策的，因为两者指向的思维方式完全不同。

这里我们介绍一种通过“第三方视角”超越战略唯物论和战略唯心论的战略理论，以冷静洞察表象背后超越主观和客观的“挑战”。本章分享的战略思维模型就是“多维挑战模型”。

从战略分析的角度来说，企业挑战是分维度的，一维是要素挑战，二维是平衡挑战，三维是系统挑战。

应对要素挑战，获得要素优势

要素挑战包括多少、前后、轻重等判断，是一个和数量相关且可以简单地线性判断价值的挑战。像现金流不足、员工能力不足、增产不增收，就都属于要素挑战。识别要素挑战的目的是聚焦单一要素、进行重点突破，并由此形成带动效应。这里面最能体现突破要素挑战、获得全面要素优势的例子就是字节跳动公司的流量扩张方式。

【案例 1-1】今日头条豪赌 APP 下载量应对要素挑战并获得要素优势

字节跳动从 2017 年开始投入大笔资金推广今日头条 APP，每年在多个应用商店的下载推荐上的投入保守估计在 5 亿到 10 亿元人民币，应该说这绝对是一个大手笔豪赌，是一个典型的通过应对要素挑战获得要素优势的商业案例。

在这个案例中，字节跳动创始人张一鸣准确地识别出 APP 下载是新闻平台获得竞争优势的根本，并且进行了精细化的评估，比如一个普通用户下载的 ARPU值是多少，长期带来的生态收益如何。这个账算出来后，得出的结论就是，看起来大手笔的投入，其实是一个快速回本的好生意。所以，公司很果断地聚焦到 APP 下载这个要素挑战上，进而聚焦到“在手机应用商店投放推荐下载”这个投入点。

张一鸣选择在企业发展期大手笔投入，这是应对要素挑战的方法。今天，字节跳动的产品今日头条和抖音的成功，和张一鸣应对要素挑战、获得要素优势的决断力是分不开的，用一句英文的管理格言概括就是“simpleandaggressive”（简单而有进攻性）。

应对平衡挑战，获得平衡优势

平衡挑战也就是不单一地关注一个要素维度，而是从二维的平衡、取舍出发确定在一个平面坐标轴上的定位。这里对“一维”和“二维”这两个物理学概念给出一个简单的解释：零维可以理解为一个点，一维可以理解为由无数个点排列而成的一条直线，二维可以理解为由两条直线交叉构成的平面，三维当然就是由三条线交叉于一点而构成的立体空间。回到二维的平衡挑战，企业战略管理中很多命题的真谛是平衡，像“员工如何平衡工作与生活”就是一例，不能夸大 996 的价值，也不能完全否定奋斗精神，这是一个典型的二维平衡问题，也就是答案在于如何在坐标轴中寻找平衡点的问题。进退取舍也是二维问题，减少一个要素有时候会增强另一个要素，因此需要从二维角度把握挑战。

【案例 1-2】华为手机应对平衡挑战获得平衡优势

2017 年的时候，华为手机曾经做出战略判断，从一些利润低的国家撤离，目的是解决增产不增收的问题，也是为了应对潜在的扩张风险。应该说，华为在 20 多年在全球多国的摸爬滚打中，基本上在各个国家都吃过亏，也积累了对各个国家政策环境的独到判断能力，所以在内部的评估系统中对全球 200 多个国家和地区都进行了分级。在关键决策中，如果华为手机把平衡挑战误判为要素挑战，势必会继续加大对低利润国家的投入，那么这个黑洞可能会被进一步放大。这个时候当机立断，以利润为中心是非常有必要的，也是果断降低风险的最直接方式，决断力也就表现在这个时候。不过，这个判断过程确实非常艰难，笔者当时正受华为委托在东南亚的印度尼西亚（简称“印尼”）、越南、缅甸等国家调研，其实当地的很多华为团队是非常有进取心和冲击力的，特别是在印尼市场，已经看到明显的上升势头，所以果断切割的时候当地团队中不乏反对声。不过，我们今天回顾这个应对平衡挑战的决断可知，也许对于个别国家会出现一点偏差，但只要总体的全球判断能达到增加利润的战略目标就可以，否则发展下去叠加多种挑战也是非常危险的。这种判断的主导者应该还是终端负责人余承东，实际上他的领导力特点主要就是决断和坚持且不怕得罪人。

应对系统挑战，获得系统优势

当我们将企业看作一个系统论里的所谓“复杂性系统”时，就需要深刻了解复杂性系统的变化逻辑，哪些对系统的干涉动作会造成系统紊乱，哪些决策不利于系统稳定态出现，等等。超大型企业因为业务的复杂性，往往是复杂性系统。公司战略管理决策中遇到的系统挑战比较多，所谓系统挑战就是公司遇到了多方面的压力，可能有的来自于市场需求不匹配，有的来自于团队能力有差距，有的来自于技术能力弱于对手，当在诸多方面同时遇到压力和挑战时，我们称这些挑战为系统挑战。

应对系统挑战，应该说大原则就是找到突破口之后，通过小切口突破形成对自身比较优势的再造，并且围绕突破口形成大系统的进化和发展。相反的做法是，不寻找突破口，而是去做一些相互矛盾的动作。

【案例 1-3】小米手机通过小切口的系统创新形成后发竞争力

对比几大手机厂商，小米应该是切入智能手机行业最晚的巨头。小米一路磕磕绊绊，很多时候舆论对小米也不太友好，它甚至多次面临巨大的业绩危机，不过最终还是跻身全球前列并且站稳了脚跟。总体来看，雷军和团队创业做小米的过程还是非常成功的。这背后值得深入总结的就是小米在高手如林的智能手机市场崛起的背后逻辑。总体来看，应该说雷军为小米设计的战略是完全差异化于华为、荣耀、OPPO 和 vivo 的小切口创新，也是新零售的系统创新，先通过线上商城运营以小切口占据全新的互联网渠道，再通过小米之家这种高端商场的零售形态承载线下流量形成 O2O 的全新渠道体系，这极大降低了成本并引领了业内潮流。而配合这个系统创新切口的是新国货的小米生态链产品，它们合力形成了一个中国制造设计升级和渠道升级的全新模式。这和雷军准确判断手机行业竞争是“系统挑战”有直接关系，所以小米没有简单地去拼现有渠道，没有在价格和品质上过于纠结，而是通过“新零售”特别是线上商城这个突破口再造了小米的生态系统，最后形成了相对的系统优势，并且获得了难得的系统竞争力。

以上，我们了解了要素挑战、平衡挑战和系统挑战，这对于战略决策有什么影响呢？通俗地说，就是先认清楚挑战的维度，才能匹配相应的解决办法。虽然三种挑战有时候看起来是杂糅在一起的，但精确地分析之后还是能够找到更接近企业现实挑战的那个单一定位的。

如果是应对要素挑战，主要考虑的是解决影响要素增长或者控制要素的条件，即究竟哪些东西影响了这个要素放大或者缩小。这是一个相对容易判断的问题。这个时候反而不应该用平衡的思维考虑太多其他的要素问题，防止陷入平衡要素带来的犹豫不决。如果确认是要素挑战，就不要在管理中动大手术，因为那样会破坏企业整体大系统的稳定性，应该先通过改变重要的要素来驱动系统进化，这就像如果一棵树长得慢是因为缺少肥料，那就精准施肥，不要再把土都翻一遍，太多战略动作往往会带来“次生灾害”。

如果是平衡挑战，往往是要素之间产生了矛盾和冲突，要求企业家和管理者准确做出取舍，或者做出重点和次重点的判断，这需要从大局出发用长期思维作判断。在平衡挑战中，实际上已经没有对错的差别，就拿上面的华为手机的例子来说，难道在印尼等国家持续投入和发展不对吗？难道一定需要收缩吗？这些问题的答案从不同格局看都是不一样的，看起来都对，但如果从更高的战略维度出发，维护公司的长期发展安全性当然是第一位的，那就有必要作眼前的平衡取舍，进而获得长期的平衡优势。平衡挑战和要素挑战不同，并非是把一个有价值的东西无限做大的过程，而是在诸多价值中形成对次要价值的弱化和舍弃，战略判断的难度自然更高一些。

如果是应对系统挑战，那必然是着眼于整个企业战略生态全方位的问题，就不能简单地用要素挑战的思维只抓一个点去拼业绩。如果面对的是系统挑战，那么用力过猛地改变一个点，会带来更大的混乱。比如，一家企业可能百病缠身，这时候就是一个系统变革的问题，需要有一个大格局的战略重塑并且找到突破口，不能寄希望于推出把员工士气抓好、把利润提高、把销量拉上去、把领导层都换掉等一系列复杂的要素变化来解决问题。在系统挑战的应对中，最重要的就是精准找到突破口，否则每个问题都知道，每个问题都没有突破，解决每个问题都没有系统联动效应，是没法应对系统挑战的。

那么，如果误判了战略环境，进而错误地定义了挑战类型，会出现什么后果呢？

举一个例子。如果把要素挑战误判为平衡挑战或系统挑战，那么误判为前者会让企业家缺少解决要素问题的决心，误判为后者会让企业家和管理层降低对要素问题的重视程度，进而舍本逐末地开始做很多非战略性关键决策，空耗很多精力。把要素挑战的增长问题误判为系统挑战非常普遍，简单说就是大而全地罗列问题，并没有用突破口解决问题的思路，也不去真正地解决问题。你会发现很多经营不好的企业，其领导者每次开会讲话都会把公司所有问题从头到尾说一遍，背后原因就是没有清晰识别出关键性要素挑战的问题。所有问题都有联动效应，而如果一个都不解决，只是把所有问题都说一遍，会让下属无所适从。这也是导致一部分企业效率低下、议而不决甚至不作为的根本原因：把所有核心、重要的要素问题都上升到复杂多元的系统问题，导致最后问题没有人解决。

 

这篇“环境论”的战略理论主要是提示企业家和管理者，认识环境的最重要目的是准确识别企业挑战类型。欧美咨询公司经典模型中经常提到的“外部环境决定领导力”就是这个道理。识别了是哪一种挑战，就按照这种挑战的逻辑思维解决问题，这样必然事半功倍。

从难度来看，解决要素挑战需要准确识别要素的全局牵引性；解决平衡挑战需要准确识别价值的取舍逻辑；解决系统挑战需要精准地看到驱动系统变化的突破口在哪里，并且通过这个突破口持续地推动系统进化。

掌握“环境论”的要素挑战、平衡挑战和系统挑战理论，会让企业家在做出关键决策的时候更加从容，拥有力排众议的勇气和决断力。因为用这个简单认知模型分析，你会自然地把其他人的发言逻辑分成三类，也会审视出下属管理者的领导力水平，看他们是否拥有清晰地严密推理的逻辑思维。