2.1 客户关系经营：营销的第一台发动机

华为在自1987年创立至今的30多年历程中，大致可以分为3个大周期和6个中周期，大周期大约以十年为一单元，中周期大约以五年为一单元，因此1998年、2008年与2018年是华为成长的标志性年份。华为在第一个十年完成了自身产品竞争力的打造与国内市场的第一轮拓展，年销售额从1亿元到近100亿元（1998年销售额为89亿元，1999年销售额达120亿元）；华为的第二个十年是其拓展国际市场，并在学习西方先进管理经验的基础上提升自身综合能力的时期，年销售额从近100亿元攀升至1000亿元；华为在第三个十年已经走到世界ICT（信息通信技术）行业的前列，成为世界级的行业领军企业。在这个过程中，华为的战略营销起着举足轻重的作用，从经营与客户的角度看，在华为30多年的发展中，华为战略营销无疑是华为高速列车的火车头，研发技术、人力资源与综合运营只能算是第二节、第三节与第四节车厢，当然，华为是一辆多节车厢可以同步驱动的“中国高铁”。

如果把华为战略营销比喻为高铁的第一节车厢，那么华为对客户关系的经营则是华为战略营销的第一台主要发动机。华为实现从小到大、从弱到强、从几亿元到几千亿元的销售额，其客户关系的拓展、经营与维护始终起着不可替代的关键作用，而华为也始终将客户关系的营销置于战略地位，所以说，华为的客户关系营销是一种战略营销。华为的客户关系是营销职能整个流程中每一步的开端，具体包含以下六步：第一步，接触了解客户，通过与客户沟通了解客户的需求、预算、采购模式、组织架构、决策流程与机制；第二步，设计解决方案，根据客户的业务需求，华为的商务、技术、运营专家与客户方相关人员沟通，通过项目切磋与协同，做出解决方案；第三步，超越竞争对手，通过客户关系经营了解友商（竞争对手）的方案弱点与细节，为制定有针对性的竞争策略提供情报；第四步，交付，销售流程从签合同、发货、安装、交付到验收，涉及客户方多个部门与人员，也涉及多个环节，一旦处理不好便可能成为友商的突破口；第五步，回款，华为与运营商合作的回款流程包括计划部、网络部、市场部等多个部门的验收，客户关系处理不好便无法及时回款；第六步，长期合作，第一单生意只是开始，与客户深入了解、密切合作，不断扩展生意，长期发展的共赢共长才是双方共同的追求。所以，客户关系是营销整体过程中接触了解客户、设计解决方案、超越竞争对手、交付、回款与长期合作六个步骤的基础与开端，是华为营销的第一台发动机。

华为从1992年国内销售额达到1亿元到2002年全球销售额达到221亿元，再到2012年全球销售额达到2202亿元，整体市场规模有了长足的进步。在这一漫长的过程中，华为就像一位走出青纱帐，头上还裹着白毛巾的农民，从农村走进城市，从我国走进世界，对于客户关系的理解也走过一个漫长的过程。大体经历了三大阶段：关键客户关系阶段（6年）、普遍客户关系阶段（6年）与组织客户关系阶段（8年）。

第一阶段（1992～1997年）为关键客户关系阶段，也是华为在我国市场实施“农村包围城市”策略的阶段。在这一阶段，华为的年销售额从1亿元增长到41亿元，初步完成了作为一家中小企业的原始积累，也就在这五六年之中，华为逐渐探索出了适合自身的关键客户关系模式，这种营销模式的实施主要是由当时的市场、客户、订单与产品性质所决定的：市场区域以中西部为基础逐渐扩展到东部区域，客户是以县域的农村电话局为基础逐渐扩展到地市级的电话局，产品以基础交换机为主，订单的规模以几十万元为基础逐渐扩展到几百万元，合同交付的时段也主要以短周期工程为主。因此，关键客户关系模式是与客户的规模、合同的大小、项目周期的长短与华为的成长周期息息相关的。关键客户关系侧重于对客户组织中决策链上关键人的攻关与引导，取得关键人对华为的认可与信任是赢得客户的关键，这是一种由“点”（一位关键人）到“线”（多位关键人）的“点线切换”营销模式，是华为客户关系的初级模式。

第二阶段（1998～2003年）为普遍客户关系阶段。在这一阶段，华为在国内市场开始进攻中大型城市，在海外市场开始从“农村”（低端市场）包围“城市”（中高端市场），这一阶段华为的年销售额已从40多亿元增长到300多亿元，从一家国内的中型企业成为国际化的中型企业，在此期间，华为逐渐探索出独具特色的普遍客户关系模式，这种模式的探索也是由华为在那一阶段的市场、客户、订单与产品的特点所决定的。国内的主要客户群已经升级为较大的市电话局与省电话局，产品线也进行了升级，华为研发的STP（信令转接点）项目、ISDN（综合业务数字网）终端产品、宽带网等陆续登场，订单规模也从几百万元逐渐升级为几千万元，合同时段也以中周期的工程为主。普遍客户关系侧重的是针对客户组织中与业务相关的多数部门人员（包括高中基层）的攻关与引导，取得大多数部门人员对华为的认可与信任，这种模式与关键客户关系模式并不冲突，并且相互补充，进而建立更广泛的群众基础。这是一种由“线”（单个部门）到“面”（多个部门）的“线面交织”营销模式，是华为客户关系的中级模式。

第三阶段（2004～2011年）为组织客户关系阶段。在这一阶段，华为年销售额已从300多亿元增长到2000多亿元，其在国内已基本掌控了高端市场，而在海外市场则开始从中型城市向大型城市拓展，已经逐步做到在世界ICT行业高端市场中排名前三。在此期间，华为已逐渐形成独具特色的组织客户关系模式，这种模式的探索与华为在这一时期的市场地位息息相关。华为从全球范围内梳理出最有价值的战略客户作为主攻目标，跟踪研究了世界上100个最有价值的运营商，并逐渐与大多数运营商建立了长期战略伙伴关系。订单规模也从几千万元、几亿元逐渐升级为几十亿元，合同时段也以半年到一年的长周期工程为主。组织客户关系侧重的是企业与企业之间的宏观关系开拓、经营与维护，这种关系强调企业之间的高层互访，建立门当户对的战略合作关系，侧重长期的战略共赢。这也包含了关键客户与普遍客户关系，是一种由“面”（企业整体）到“势”（持续发展）的“面势共进”营销模式，也是华为客户关系的高级模式。