2.3.1 什么是牛鞭效应

牛鞭效应，指供应链上的信息流从终端用户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息共享，使得信息失真的程度被逐渐提高。信息失真的放大作用像一根挥舞的牛鞭，因为力的传导，越往鞭尾振动的幅度越大，因此被形象地称为牛鞭效应，如图2-6所示。

例如，产品A，当前终端用户市场的平均需求是10个，但由于市场的波动，到了零售商备货环节，为了避免产品短缺的情况发生，一定会向上级分销商多采购一些（如 12 个）；同理，分销商会以12个产品A作为零售商的真实需求，为了保证服务质量，会向上级制造商采购16个产品A。依次类推，因为制造商无法知晓真实的需求情况，只能以分销商提报的需求进行生产，为了保证成品的数量，必然会向原料供应商采购更多的原料。如此一来，当需求信息从终端用户，到最终的原料产地的传导过程中，便可能产生了数倍的差异。多余的部分库存，因为供需不平衡，便产生了严重的库存浪费，同时增加了运营成本，这便是牛鞭效应的威力。

只要用心观察，牛鞭效应存在于我们工作中的方方面面，不仅在外部企业之间存在，在企业内部一样存在，我们来看一个故事。

一次合理但失败的备货经历

某公司开“双 11”动员大会。老板：“马上要到‘双 11’了，各部门一定要提前做好准备，去年我们的××产品卖了 1 万台，成绩相当不错，今年我们要再接再厉，目标是在去年销售额的基础上增长40%，辛苦大家！”。

销售副总王总接到指令后，对手下负责销售运营的老A安排任务：“今年‘双11’，我们××产品的销售目标是比去年至少增长40%，只能多不能少，老A你做个数据分析，分析一下今年需要备多少货，提前跟采购部报备，让他们提前备货。”

老A对××产品去年“双11”的销售数据及今年每个月的销售数据做了分析，发现每个月的需求波动很大，如果按至少增长 40%的目标来看，为了保证万无一失，需要比去年多备60%的货，也就是16000台。老A 转眼一想，如果今年卖得特别好，而自己报少了，岂不是自己的工作失误？这个责任自己可承担不起。于是，索性向采购部报备了2万台的需求计划，理由是需求波动比较大，为保证更好的服务水平，需要多备安全库存。这个理由，王总也认为很合理。

最终，采购人员大B向供应商下了3万台的采购订单，原因：①供应商承诺满3万台会返利，成本更低；②今年原材料紧张，预测年底会涨价，不如提前先备一批货，以备年底促销。

供应商发现今年接到的多个零售商的订单普遍比去年高 50%以上，于是加大投入生产，为了防止更多的下游客户下单订购，又多追加了一部分生产计划，整体比之前规划的产量翻了一番。大家都期待着该产品在今年“双11”再创佳绩。

到了“双11”当天，由于××产品的各家零售商今年都备了很多货，出现了严重的供大于求的局面，各零售商只能大力促销，打起了价格战，结果市场总需求相比去年没有增加多少，而零售商和供应商都积压了大量的库存，各方都损失惨重，哀声连连。

从故事中的每个角色本身来看，老板、王总、老A、大B、供应商都有合理的理由加大采购备货量，但由于需求信息的层层放大，便产生了非常严重的牛鞭效应，最终所有人都成了受害者。