引领解锁新知识

当管理者能够开展全员积极参与的100/100会议时，就将面临一项新的领导力挑战：引领解锁新知识。具体来说，管理者必须解锁三方面的新知识：会议室里的知识、人们对系统的理解，以及组织目标与个人目标之间的连接。接下来，我们来逐一探讨。

会议室里的知识

管理者的第一项任务，是在“知识”方面做出角色转变。如今，我们每个人都能接触到海量的数据和信息，全部记住或全部处理几乎是不可能的。很多时候，对于给定的主题，我们甚至不了解或者不确定自己究竟拥有多少相关的知识。因此，当我们有一个非常聪明的团队，并且团队成员也非常渴望贡献出自己的力量，却不知道如何才能得出解决方案时，作为领导者或管理者，我们的工作就在于解锁个体的知识以及团体的共识。

上文指出了一个有趣的事实，即人们常常不清楚自己知道什么，这无疑使得上述挑战更加艰巨。这种现象与我们大脑的复杂构造有关，我们会将一部分知识储存在大脑深处，而将另外一些知识储存在大脑皮质或海马体等不同位置。因为我们并不总能确切地知道自己究竟掌握了多少知识，我们有时甚至意识不到自己知道什么。

我们将在第7章对记忆做更深入的探讨。此处，我们要传递的信息是：若想针对企业和活动进行创新改革，那么每个人都必须充分调动自己所掌握的知识，以此来发现往往会令人惊讶的潜在共识。此外，如果我们想有意识地对某项活动进行改革，无论是在个人层面还是团队层面，都需要明确这一目标并达成共识。否则，我们就无法引领解锁新知识。

对系统的理解

管理者的第二项任务是解锁员工对整个产业系统及其特点的理解。其中包括创建一种文化和流程，使员工能够理解组织需要持续地探究、感知并做出反应。由于当今大多数组织都在复杂自适应系统中参与竞争或协作，因此完成这一任务也随之变得更加迫切。由于复杂自适应系统经常会出现突发状况，因此解锁员工对系统的理解就变得至关重要起来。如果系统经常出现突发状况，就意味着，我们无法预测出单个变动将如何改变整个系统。此类突发状况通常具有不断变化、不可预见的特点，并能够改变整个系统的原有状态。

领导力挑战不再意味着在简单系统（simple system）(3)中获得成功，甚至也不再意味着在繁杂系统（complicated system）中获得成功。在过去的简单系统中，领导者只需对信息进行理解、分类并做出反应即可。彼时，在此类系统中，采用固定的最佳方案以及等级森严的官僚制度都能取得不错的效果。

虽然在繁杂系统中，理解信息变得更具挑战性，但也并非不可行。员工可以对这种理解进行分析并做出反应。专家们往往能够在繁杂系统中取得出色表现，由此，我们可能会思考，当应对此类繁杂系统中的竞争时，“管理者即专家”的范式是否就是组织的自然反应。

然而，复杂系统（complex system）中同样会出现突发状况。因此，管理者和员工不能以消极的方式去收集信息。他们必须积极探究系统，从中学习，然后做出反应。在此过程中，各方将会对彼此产生更多的影响，全体成员也将和系统共同发展，这也正是我们需要解锁“理解”、达成共识的原因。

这个过程还包括理解团队当前身份，它未来会是什么样子的，以及这将如何改变系统。在复杂自适应系统中，我们可以将团队的身份视为这个系统中一种具有吸引力的特色。此外，该过程还要求团队成员能够对“能够改变什么”、“不能改变什么”以及它们之间的组合方式有深刻的认识。最后，管理者还必须对整个过程进行监督控制。

组织目标与个人目标之间的连接

管理者的第三项任务，在于解锁公司宗旨与员工目标之间的连接。从某种程度上而言，这项任务取决于组织在解锁员工对系统的理解时所取得的成果。如前文所述，这是一种基于理解团队身份的能力，而管理者首先要做的，就是明确团队的目标。

通常来说，如果管理者能够将组织目标与员工目标连接到一起，那么不仅员工的参与度将会得到提升，组织的运作将会更加良好，而且员工的满意度将更高。将组织的和员工的目标连接在一起，便能使多方朝着共同的目标努力，同时，各方之间还能构建起更有意义的关系，从而使包括客户在内的各方均能受益。

许多人指出，如今员工流动率越来越高，并且相较于公司的目标而言，他们往往更加重视自己的个人目标。因此，如果公司能够将自己的目标与员工的目标连接起来，那么，当组织处于关键时刻时，便能以更强大的适应力和更敏捷的速度去应对挑战。