预算是如何演变成推动“花钱竞赛”的工具的

某公司的招待费一直超支，基本上处于失控状态。财务部门提出进行预算控制。很快，销售经理来到财务经理的办公室。

销售经理：“李总，我们接到你们要求编制招待费预算的通知了，这个招待费预算怎么编制啊？”

财务经理：“你们部门去年花了4万元，今年公司给你们部门的销售任务是多少？”

销售经理：“比去年翻一番。”

财务经理：“你就依据这个提出预算申请，然后总经理批准就行了。”

销售经理：“报多少合适啊？”

财务经理：“你看着办吧。”

销售经理回到自己的办公室，在预算表上填了6万元，报给了销售副总。

销售副总一看预算表，跟销售经理说：“你报6万元，总经理就会批给你6万元吗？你不知道总经理的风格啊？报10万元！”

10万元的预算报到总经理那里，总经理一看就火了：“疯啦，抢钱啊？”于是，总经理挥笔把预算改成了6万元。

销售经理本来只想报6万元。

但是销售副总让他报10万元，总经理批了6万元。批多少是合适的呢？没有人知道。不管多少，现在咱们看看管控的效果如何。一月到十月，销售部门招待费只花了3.2万元，成本管控得很好，需要招待的地方就招待，不该花的钱坚决不花。

那还不错，最后两个月还剩下2.8万元的招待费预算。

你认为销售部门对剩下的2.8万元是什么态度？

这个还真不好说。

现实情况是大部分企业的销售部门都会选择把剩下的钱花了。花到什么水平？一般是花到27999.99元。招待费表面上是控制了，可实际效果可能还不如不做预算。没有预算时，销售部门在招待方面不知道要花多少钱，所以花钱时小心翼翼。有了预算，他们理直气壮地开始花钱，觉得自己花得一分钱不剩也是应该的。于是成本管控演变成了年初“抢指标”，年末“抢花钱”。稍微有点阅历的人都知道，这是普遍现象。就是因为这是普遍现象，人们才把这个现象叫作“杰克·韦尔奇死结”。杰克·韦尔奇是通用公司前总裁，他在通用公司发现了这个预算现象，对此深恶痛绝。他说预算是企业的祸根，有了预算等于给员工打造了一个讨价还价的平台，让员工追求最小绩效和最大资源。上述案例中的会计、销售员、销售经理在工作上都兢兢业业，都在为了企业的发展而努力，但是结果却都违反了成本管控工作的初衷。想知道其中的问题究竟出在哪里，我们需要好好思考下面四个问题。

1. 成本管控按制度管控究竟对不对？

2. 成本管控按标准管控究竟对不对？

3. 成本管控按预算管控究竟对不对？

4. 成本管控由职位高的人负责究竟对不对？

判断一个问题的对错，主要是看角度、方向、方法和结果。如果我们站在财务人员的角度来看，这些管控的方向都是对的，但结果不对就一定是方法不对。我不认为成本管控是一个会计话题，站在会计的角度去分析对错，往往会把大家引入歧途。成本管控是财务管理话题，我们必须站在企业的角度展开。

成本管控工作需要我们好好思考四个问题