导入OODA循环之前

制造业的R社一直以来坚持自主研发，曾经因为拥有很高的毛利率而实现了持续成长。但不知从何时开始，R社的生产理念从顾客利益至上转变为自我主义优先，不再思考“什么是顾客喜欢的商品”，而只考虑如何将“自主研发的商品”卖出去。

在这样的组织之中，只有那些“会说大话”的人才能出人头地。对于这些仅凭一张嘴就坐上领导宝座的部门负责人，底下的员工根本没有热情去提供什么意见和建议。毕竟企业内部重视的并非“顾客的利益”而是“部门负责人的意见”。

在企业内部还弥漫着一种忽视外部环境，被主观的战略思想所左右的风潮。因此，R社不但低估了来自新兴国家的竞争对手的实力，还高估了自身的实力……尽管R社的员工们都乐观地认为自己的企业不会倒闭，但实际上企业的业绩已经开始逐渐下降。

导入OODA循环之后

导入OODA循环之后，R社感知外部环境的功能得到了强化。为了第一时间觉察到市场的变化以及听取顾客的声音，R社导入了“重要顾客制度”，对顾客的需求进行验证。

所谓“重要顾客”，指的是能够对整个行业造成影响的顾客。只要把握住这些重要顾客的需求，就能够把握整个市场的动向。

此外，R社还设立了一个名为“市场智囊团”的部门。这个部门负责前往各个地区进行市场调查，并且集中收集各个交流中心提交上来的顾客意见表，从技术和顾客两方面对市场进行分析。

最具有象征意义的变化就是经营层的办公室。之前经营层的办公室都集中在高层专用的楼层，但这样使经营层难以获得准确的信息。于是经营层决定效仿Facebook[1]的CEO与纽约市长的做法，将办公室转移到普通员工们办公楼层的中央，便于更好地感受现场的氛围。

随着改革在组织内部的不断深入，整个组织的意识都发生了改变，R社的业绩也得到了巨大的提升。