第6章
我们永远谦虚地对待客户

经过30年多的拓展，华为已经超越爱立信（Ericson）、思科（Cisco）、诺基亚（Nokia）、阿尔卡特等竞争对手，一举成为ICT产业的行业领导者。

罗马并非一日建成的。初创时期的华为无技术、无资源、无资金，华为人一步一步拓展市场。曾任华为全球销售副总裁、中亚地区部总裁的孙维回忆称：“从中国到非洲，从欧洲市场的小客户到英国电信，从俄罗斯市场26美元的合同到最终突破莫斯科大环，通过一个又一个关键客户和市场的突破，华为才取得今天的成就。”

孙维直言：“2019年华为的营业收入达到8588亿元，抛开消费者业务之外，华为通信设备方面的营业收入主要来自电信等行业的市场大客户，（这些）文字描述了一个一个的市场成长的台阶，就是华为的全球销售团队攻克的市场里程碑，不断提升和客户合作的层次。除了美国之外，现在全球最主要的电信客户都选择了华为设备来建设通信网络。”

从孙维的介绍不难看到，华为能够赢得电信客户的信任，一方面因为华为的技术优势，另一方面因为华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的核心价值观。

当华为的规模做大后，任正非告诫华为人：“无论将来我们如何强大，我们要谦虚地对待客户、对待供应商、对待竞争对手、对待社会，包括对待我们自己，这一点永远都不要变。”

“客户让我们有了今天的一些市场，我们永远不要忘本，永远要以宗教般的虔诚对待我们的客户，这正是我们奋斗文化的重要组成部分。”

经过30多年的励精图治，如今的华为已经超越对手，引领技术的研发方向。2020年2月，根据德国专利数据库公司IPLytics发布的5G行业专利报告显示，华为排名第一，专利数量3147件；韩国三星排名第二，专利数量2795件；中兴通信排名第三，专利数量2561件；第四到第十分别是LG、诺基亚、爱立信、高通、英特尔、夏普、日本电报电话公司（NTT）。

与当初作为追赶者的心态不同，这样的优势让一部分华为人很难保持谦虚、谨慎的态度，因为华为自身就是一座航标。这就需要警惕一些自信心“爆棚”的华为人远离客户、远离“以客户为中心”的华为价值观。

在之前的内部讲话中，任正非就告诫华为人说：“还记得，20世纪90年代初艰难的日子……我们终于拿出了自己研制的第一台通信设备——数字程控交换机。”⁽¹⁾

然而，设备研发成功，并不意味着就会被客户接受。要想让客户接受，华为人只能通过自己的艰苦奋斗，由此慢慢地改变客户对华为产品的看法。

时隔多年，任正非依旧清晰地记得当时华为人所遭遇的冷遇。任正非回忆道：“设备刚出来的时候，我们既很兴奋，又很犯愁，因为业界知道华为的人很少，了解华为的人更少。当时有一个情景，一直深深地印在华为老员工的脑海里：在一个北京寒冷的冬夜，我们的销售人员等候了八个小时，终于见到了客户，但仅仅说了半句话‘我是华为的……’，就眼睁睁地看着客户被某个著名公司的业务人员接走了。望着客户远去的背影，我们的小伙子只能在深夜的寒风中默默地咀嚼着屡试屡败的沮丧和屡败屡战的苦涩：是啊，这怎么能怪客户呢？华为本来就没有几个人知晓啊。由于华为人废寝忘食地工作，始终如一虔诚地对待客户，华为的市场开始有起色了，友商看不到华为这种坚持不懈的艰苦和辛劳，产生了一些误会和曲解，不能理解华为怎么会有这样的进步。”⁽²⁾

几经努力，华为人的付出也得到一些人的理解和支持。当时一位比较了解实情的官员出来说了句公道话：“华为的市场人员一年内跑了500个县，而这段时间你们在做什么呢？”

在当时，定格在人们脑海里的华为销售和服务人员的形象是：华为人背着交换机，扛着投影仪和行囊，在偏僻的路途上不断地跋涉……

在该讲话中，任正非举例说：“在《愚公移山》中，愚公整天挖山不止，还带着他的儿子、孙子不停地挖山，终于感动了上天，把挡在愚公家前的两座山搬走了。在我们心里面一直觉得这个故事也非常形象地描述了华为18年来，尤其是20世纪90年代初中期和海外市场拓展最困难时期的情形：是我们始终如一对待客户的虔诚和忘我精神，终于感动了‘上帝’——我们的客户。无论是在国内还是在海外，客户让我们有了今天的一些市场，我们永远不要忘本，永远要以宗教般的虔诚对待我们的客户，这正是我们奋斗文化的重要组成部分。”⁽³⁾

从这个角度来分析，任正非始终坚持“以客户为中心”的核心价值观也就很好理解。尤其是20世纪90年代初期，创始人任正非背着军绿色的旧书包到全国各地推销，甚至拜会边疆某地电信局，询问电信局的领导人员是否购买交换机。

在华为内部一直流传着一个市场拓展的故事，该故事发生在20世纪90年代。当华为的市场人员拜访某地运营商领导时，双方推杯换盏、把酒言欢，聊得很是痛快。

酒酣之际，运营商领导提及十年前的一件有关华为推销员的往事。一个自称华为市场人员的人来过这里，此人背着一个军绿色的旧书包，敲开办公室的门后，询问该领导是否购买交换机……

市场人员以为是该领导在开玩笑，在一次聚餐时将此事当作笑话讲给同事听。一个老同事告诉这个市场人员，当年那个背着旧军绿色书包去销售交换机的人几乎可以断定就是华为创始人任正非。

正是这样的创业经历，让任正非清楚地认识到客户的重要。正是这样的经历，才让华为始终坚守“以客户为中心”。任正非清楚地知道，华为的生存和发展必须是建立在“以客户为中心”的基础之上。只有拥有客户，华为才有明天，如果华为怠慢客户，那么华为将被客户摒弃。

“销售团队在与客户交流时，一定不能牛气冲天，否则我们在沙漠里埋头苦干半天，客户也不一定认同。”

在内部讲话中，任正非就告诫华为人道：“销售团队在与客户交流时，一定不能牛气冲天，否则我们在沙漠里埋头苦干半天，客户也不一定认同。”

任正非之所以告诫华为人，是因为华为在2013年底超越爱立信。2014年3月31日，华为公布了经审计的2013年年报。年报显示，2013年，华为构筑的全球化均衡布局使公司在运营商业务、企业业务和消费者业务均获得了稳定健康的发展，实现营业收入人民币2390亿元（约395亿美元），同比增长8.5%，净利润为人民币210亿元（约34.7亿美元），同比增长34.4%⁽⁴⁾，见表6-1。

表6-1　2013年华为运营商业务、企业业务和消费者业务领域营业收入占比

单位：百万元人民币

年报显示，华为在海外市场的营业收入占总营业收入的64.85%，依旧占比较大的比重，详情见表6-2。

在中国市场，华为实现营业收入人民币840.17亿元，同比增长14.2%，其中，运营商业务保持了小幅增长，企业业务和消费者业务获得快速增长，且增长均超过35%。

在欧洲、中东、非洲区域市场，“受益于基础网络、专业服务以及智能手机的增长”，华为实现营业收入人民币846.55亿元，同比增长9.4%。

在亚太区域市场，“受益于东南亚新兴市场的发展，保持了良好的增长势头”，华为实现营业收入人民币389.25亿元，同比增长4.2%。

在美洲区域市场，“拉丁美洲国家基础网络增长强劲，消费者业务持续增长，但受北美市场下滑的影响”，华为实现营业收入人民币314.28亿元，同比下滑1.3%⁽⁵⁾。

表6-2　2013年华为各区域营业收入占比

单位：百万元人民币

笔者对比华为、爱立信、思科、诺基亚西门子、阿尔卡特朗讯、中兴通信六个企业2013年的营业收入发现，华为395亿美元的营业收入仅次于思科的486亿美元，见图6-1。

笔者对比华为、爱立信、思科、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子、中兴通信六个企业2013年的净利润发现，华为34.7亿美元的净利润仅次于思科的100亿美元，见图6-2。

上述两组数据对比足以说明，华为已经名副其实地超越爱立信，成为仅次于思科的世界赫赫有名的通信企业。

为了让华为人保持“谦虚”的合作态度，任正非告诫华为人称，与客户合作，谦卑的心态更容易让客户接受。任正非形象比喻说道：“有时候必须像姚明一样蹲着说话，蹲下来也不能证明你不伟大。谦虚来自自信，谦虚来自自身的强大。我认为不谦虚是指颐指气使、趾高气扬、目中无人、盲目自大、自我膨胀等不平等的待人方法，以及不按合同执行的店大欺客行为。”

任正非由此认为，企业存在店大欺客，甚至不按照合同执行，一个重要的原因是企业自身体量的增大。针对这样的情况，任正非告诫华为人：“无论将来我们如何强大，我们都要谦虚地对待客户、对待供应商、对待竞争对手、对待社会，包括对待我们自己，这一点永远都不要变。”

正是坚持这样的指导思想，华为人奔赴世界的各个角落。2008年12月初，在总部培训三个月后，王斌就开始踏上他的海外出征之旅，首站是印度尼西亚。

刚到印度尼西亚，王斌遇到了自己的第一个问题——英语口语交际。经过两周的突击学习，王斌终于解决了语言问题，可以简单地与他人用英语交流了。

初到异地，不仅需要解决语言问题，同时也必须解决如何了解客户需求的问题。王斌回忆说道：“管理服务业务复杂，输出项目会议纪要成为我的第一个任务。记得第一次会议，我记了十多页笔记，写纪要时，在热心前辈的指导下修改了十余次，花了两周才完成。三个多月写纪要的工作经历，让我快速积累了业务知识，初步掌握了业务全貌。”⁽⁶⁾

据了解，华为客户A的运营支撑系统（Operation Support Systems，OSS）需求一直在增加，交付了两年，其依旧未能验收。不得已，华为总部下达总攻命令，必须在2009年内完成该项目的验收工作。

2009年4月，在距离2009年12月31日还有8个月的时候，王斌接手该项目，这也是王斌首个独立完成的项目。面对如此棘手的项目，王斌自问道：“两年都没能搞定的验收，我一个新人能完成吗？”

有些担心是正常的，但是王斌并未就此打住，积极地开始与完成验收时间赛跑：一方面“确定开发需求”，另一方面“与客户确认需求和验收”。

由于客户的需求实在太多了，王斌不得不超负荷工作，甚至连续三四天都要熬通宵。王斌回忆说道：“我记得有一个需求，因第三方短信网关不兼容，研发和一线熬了三天三夜仍无法解决。次日早晨7时多，客户网络监控中心（Network Operation Center，NOC）主管发现问题仍未解决，当着众人的面朝我怒吼：‘你真没用，出去！’我第一次在大庭广众之下被这般对待。”

遭遇这样的不理解，王斌委屈万分，但是站在客户的角度来看这个问题，就容易理解了。王斌反思说道：“我的确是没有解决问题，责任在我。”

王斌简单地洗了洗脸，整理了着装，再次回到客户办公室，理性地向客户分析问题。在王斌的努力下，客户同意与第三方一起解决该问题。

得到客户的支持后，王斌反思自己的工作思路和方法可能存在问题。王斌说道：“客户的需求可能很多，但并不是每一个需求都适合项目本身，不能陷入各种需求里‘疲于奔命’，更重要的是要与客户锁定需求边界，做好需求管理，并定期汇报进展和升级事项，将问题闭环。”

将项目问题厘清，不仅可以在第一时间响应客户的需求，还可以在改进中取得很好的进展。经过半年的奋斗，客户对王斌在项目管理中的改进和付出非常认可，顺利地验收了该项目。

印度尼西亚的历练，让王斌的工作越来越顺手。2012年4月，王斌重任在肩，前往新加坡担任R项目的中方产品设计师（Product Designers，PD）。

在王斌的想象中，新加坡是一个发达的亚洲国家，在此工作应该是一件非常幸福的事情，但让王斌没有想到的是，事实并非如此。王斌回忆道：“那里没有食堂、没有班车、客户要求高。因天气炎热，每天上班从住处到地铁站，再乘坐公交到办公室，每走一次，我的后背都会湿透一次。”

王斌回忆称，此行就是重担在肩，不仅需要带领团队提升网络质量和效率，降低成本，同时还需要优化组织结构，“通过一人多能、一人多工、工程融合、三线融合等方式，实现人员精简40%以上，实现零罚款、零事故、零投诉”。

据王斌介绍，之前由于R项目的合同质量较差，连年的亏损导致中方人员相继离去，仅剩王斌一人了。面对重压，身为R项目中方产品设计师的王斌不得不顶着。王斌回忆说道：“几乎每天我都是最后离开办公室的，记得有一天下班后，刚走出办公楼两步便晕倒了。被路人叫醒后，我发现自己面部着地，整张脸都撞破了，去医院缝了好几针，我没敢告诉任何人，对老婆也只是说不小心磕到了，第二天继续上班。”

这样的工作强度持续了一段时间，某天夜里，王斌曾想过放弃，家人支持王斌的决定。次日，王斌找领导准备提交辞职信。当王斌走进领导办公室时，团队成员一如既往地在解决问题，没有任何懈怠。看到该情景，王斌突然放弃辞职的想法。王斌坦言：“身处逆境时，人适应环境的能力有时候是惊人的。”

据王斌介绍，R项目存在自身的特殊性，因此不具有可持续性以及可复制性。基于这样的属性，顺利地完成交付，关闭该合同就成为其战略目标。令人没有想到的是，该项目竟然花费了四年的时间才完成。2016年，虽然启动该项目的合同关闭准备，但还是经过多轮谈判，才与客户达成协议。客户承诺，“2017年5月底同意接收所有现有人员、分包合同和资产”。这意味着该项目终于成功终结。

当项目顺利交到客户手中后，王斌有说不出的莫名的成就感。正是因为这样的历练，王斌成长为华为的优秀骨干。

2016年初，王斌被调回南太平洋地区部平台，具体的岗位责任就是在支撑每个售前和交付项目的同时，还需要做好经营、建设，以及资源整合。

某天，王斌突然被要求参加一个电话会议，要求去解决一起客户高层的投诉问题。此次被投诉的是王斌团队负责的位于塔希提岛上的该国客户子网的“代维”，客户高层投诉了该项目的交付问题。

经过20多个小时的跋涉，王斌终于抵达位于塔希提岛的客户办公室。在该项目中，全网都是华为提供的通信设备，共有100多个无线站点。

经与客户首席技术官（Chief Technology Officer，CTO）沟通后，王斌发现，被投诉的问题是因为执行项目履行质量差造成的。

搞清楚问题后，王斌立即开始解决问题：第一，与客户对标；第二，就双方在“服务响应”“沟通机制”“报告模板”等方面协商，并最终达成一致；第三，积极给位于塔希提岛的运维团队进行赋能培训。

解决了塔希提岛的投诉问题，王斌火速地投入印度尼西亚某投标项目中。在此项目中，王斌担任早期介入项目负责人。其间，王斌面临的问题依旧不少。王斌说道：“我们识别出重大风险22项，数月奋战后，仍剩下10项未关闭。当时系统部压力非常大，不断挑战我们，抱怨成本竞争力和方案能力不足，延迟项目拓展进展，客户也是连连发飙。”

王斌认为，虽然面临巨大的内外压力，但是交付团队坚持把工作做到位，通过翔实的数据让客户满意。这具体体现在两方面：第一，在成本控制上，王斌团队拉通了当时“现有两个项目，建立了印度尼西亚管理服务成本基线，细分到每一块业务，并考虑后续持续效率提升”；第二，在风险控制上，王斌团队梳理并锁定了四个重大风险项，同时量化了风险金并制定出相应的“应对预案，升级到系统部和代表处，售前售后力出一孔，与客户多轮谈判后，最终成功将风险控制在可接受范围内”。⁽⁷⁾

据王斌介绍，该项目已经运行了三年时间，交付质量也较高，并且其盈利结果与当初设计几乎一致。事后，王斌说道：“两年的平台工作经历，提升了我项目群管理、团队管理、组织运作、沟通连接等能力，初步具备了业务战略思维和全局观，为今后个人进一步的发展奠定了重要的基础。”

就这样，时势造就英雄。2017年2月2日凌晨1时，印度尼西亚X客户首席技术创新官（Chief Technology Innovation Officer，CTIO）通过向华为高层发送电子邮件投诉MS项目。

面对客户投诉，当日14时，全球客户培训中心（Global Customer Training Center，GTS）总裁、南太平洋地区总裁召开紧急会议，整合一切组织资源，集中解决X客户首席技术创新官的重大投诉问题。

在邮件中，投诉问题集中在以下两点：第一，之前五年项目交付质量较差；第二，2017年1月28日，由于变更操作失误，导致X客户的网元中断。

通过对项目的了解和梳理，王斌发现该项目的确存在诸多问题。王斌举例说道：“网络质量差、客户抱怨大，团队缺乏激励、士气低落，项目‘救火’多、经营不断恶化。”

担任过多个项目产品设计师的王斌自然知道从现场寻找答案的方法。于是，王斌高频率地拜访客户高层和上站考察，他发现，“经营问题的根本原因在合同，交付问题的根本原因在质量”。

找到了问题的症结，王斌积极与客户保持高频度的沟通，组建项目组，并制订相对应的百日改进计划。

王斌具体的做法是，“快速解决影响网络质量的关键问题，同时内部优化组织架构、骨干资源，强化流程执行遵从，加强外部治理运作”。正是通过一系列的操作，圆满地完成了“百日改进各项任务”，有效地改善网络，并提升其性能和质量。

2017年8月4日，在半年度庆功会上，客户高度评价了王斌团队的“百日改进计划”。客户的CEO说道：“Glad to see network quality improvements，and now managed services on right track.”（我很高兴看到网络质量提升，现在管理服务项目回到正轨上了。）

其后，客户的首席技术创新官为了表示感谢，专门写了一封感谢信，信中说道：“We could not conduct our business without Huawei！”（没有华为，我们就无法开展业务！）

华为的极致服务赢得客户认可。2019年3月，客户与华为顺利签署了下一个5年合同。截至2019年12月，新标项目顺利完成接网，网络质量持续提升，经营结果优于概预算，同时帮助客户实现流量增长24%，当地排名第一。⁽⁸⁾

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(1) 任正非：《实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力——在国家某大型项目论证会上的发言》，《华为人》2006年第12期。

(2) 任正非：《实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力——在国家某大型项目论证会上的发言》，《华为人》2006年第12期。

(3) 任正非：《实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力——在国家某大型项目论证会上的发言》，《华为人》2006年第12期。

(4) 华为：《华为投资控股有限公司2013年年度报告》，华为官方网站，2014年3月31日，https://www.huawei.com/cn/annual-report/2013，访问日期：2021年6月10日。

(5) 华为：《华为投资控股有限公司2013年年度报告》，华为官方网站，2014年3月31日，https://www.huawei.com/cn/annual-report/2013，访问日期：2021年6月10日。

(6) 王斌：《逐梦南太　我心依旧》，《华为人》2019年第12期。

(7) 王斌：《逐梦南太　我心依旧》，《华为人》2019年第12期。

(8) 王斌：《逐梦南太　我心依旧》，《华为人》2019年第12期。