1.2 管理的基本概念
学习项目管理的第一个核心是管理。管理学在很多方面有着和工程学不一样的思维方式和实践方法。从工程师走向项目经理职位的人，需要进行一个重要的角色转变——管理者。为什么这么说呢？管理学究竟和工程学存在哪些不同呢？大多数接受“理工科”教育的人都被培养或者训练成具有“严谨的逻辑思维和行为方式”。过去所研究的对象大都来自于“自然界”，也就是说，“事物是在一个有规则支配的世界中运行”。例如，我们学习的“牛顿定律”可以解释一个物体自由落体多长时间会到达地面。久而久之就发现，我们所谓的知识积累就是在学习一个又一个的“由数学公式所定义的自然规律”，而且这些“公式”所描述的世界都是“必然的”。人类社会的发展就是发现一个又一个“支持世界运行”背后的规律。这个“未知世界”对于理工科学生来说就是“自然世界”。对于管理学来说，它也是在研究“某种规律”，只是它是“人类社会”本身的规律。研究对象不同，就要求我们采用不同的“思维”和“行为”方式。我们可以用一个比喻来说明：一个樵夫用斧头伐木，他只需要利用自然科学的道理计算出采用什么角度、多大的初速度最省力且效果最好；但是如果这个樵夫利用斧头作武器去参加一场战斗，他考虑问题的出发点就会大不一样，因为他面对的是“人”。
1.2.1 管理的目标
管理的目标主要包括以下两个方面：
● 效果（Effectiveness），有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么（What to do）。
● 效率（Efficiency），通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做（Howtodo）。
效果和效率的象限图如图1—1所示。
图1—1 效果和效率的象限图
任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限。很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果有效率”，最差的一定是“没效果没效率”。问题是“有效果没效率”和“没效果有效率”哪一个更好呢？
在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以，“有效果没效率”要好于“没效果有效率”。但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分。
我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂。为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果没效率”的事情发生。
另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果有效率”的错误。这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值。
说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木。显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”。也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”。大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。
1.2.2 有效的和成功的管理者
管理者的活动可分为四类：
● 传统管理：决策、计划和控制。
● 沟通：交流例行信息和处理文书工作。
● 人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。
● 网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。
研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动分布如图1—2所示。
图1—2 平均意义上的管理者活动分布
图1—3中哪个代表的是有效的管理者？哪个代表的是提升最快的管理者？
图1—3有效的管理者和成功的管理者
“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用。
为什么会出现这样的情况呢？
我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动。其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法——“沟通”。所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”。
为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？
在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。
我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：
● 获取任务或者项目的资源支持。
● 不断确认任务或项目目标。
● 汇报任务或项目的真实状态。
管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力。这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他。
与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题。大多数企业的任务和项目目标都是来自于商业性质的目标。当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标。这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现。所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。
与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”。但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”。这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾。所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安。
上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”。大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程，叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）。他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉。殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标。那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级。
案例1—4
这是家好公司
被称为华尔街股市神童、出生在台湾的胡立阳先生早年的一次职业转机就来源于一次电梯里的机会把握。当时他刚进华尔街工作，某一天早上上班的时候，他在电梯门口遇到了公司的总裁，其他职员都避开了，只有他跟着进了电梯。这个时候他顺势拿出自己的名片，希望能交换一下名片。但总裁根本不理会他，他当时觉得无地自容，但不气馁的他继续说：“你是公司新来的吧，我以前没见过你。”对方仍然置若罔闻。到了最后，胡先生对对方语重心长地说：“这是家好公司，好好把握机会。”这时这个人终于有了回应：“你真认为这是家好公司吗？”“当然！”最后，这位总裁跟胡先生说：“以后你有困难来找我。”
对外沟通的第二部分内容是与客户的沟通。这里的客户可以是外部的客户，也可以是内部的客户。从技术层面来看，任务或项目的最终成果是解决客户某一方面的需要，也就是说，其效果因素是由客户来作出最终判断的，是最终的价值体现，所以管理者必须反复挖掘和确认真正的客户需求，以确保任务或项目的目标是正确的。从竞争的角度来说，和客户建立起良好的协作关系会构建起阻碍竞争对手进入的一个壁垒。
对外沟通的第三部分内容是与合作伙伴的沟通。如果需要依赖合作伙伴完成一个任务或项目的话，那么合作伙伴工作成果的效果和效率都会影响该任务完成的效果和效率。所以，一方面要反复确认合作伙伴是否理解和实现了自己的真正意图和目标，另一方面要加强两者之间的沟通，以有效提高双方协作的效率。
1.2.3 学习管理学的方法
管理学发展至今，仍然是一门非严格的社会科学，它有很多的流派，不存在统一的定理和法则，我们很难给管理学下一个统一的定义，但有一个管理学的定义被广泛引用，即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标的学科。这里面的资源是广义上的定义，通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类，每一类资源都有其特殊性。而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的。从某一个角度上分析，我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循，例如物质资源、时间资源，有些则不大那么容易掌握其运行规律，例如人力资源。按照这种判断，我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源，后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源。
被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别？可以用两个特点来概括：第一，人是有感情的，而事物没有，但我们更关心这个差别给管理带来的影响。显然，人的感情会影响工作效率，但事物只受“理性的”自然规律支配。第二，支配事物运转的规律都是一种因果关系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思维可能产生跳跃，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之间的关联还不清楚。我们经常提到的直觉思维就是这种情况。正因为有了人的直觉思维，才导致了人的创造性活动。
在项目管理的环境下，根据项目所处领域的不同，“管事”和“管人”的侧重点是不一样的。但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说，首先面临的转变和挑战是“管人”，所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义，即管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这显然是一个特别关注“管人”过程的定义。简单地说，管理是使他人产生绩效的过程。评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献，而是他调动和整合资源的能力，以及他使团队创造价值的能力。
学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同：仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值，他必须通过实践和应用从而最终产生效益。一般来说，一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段。
第一阶段：学习知识阶段。这个阶段是最基础的阶段，学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法。
第二阶段：实践阶段。知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义，学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧。在实践中应用要想取得效果，就必须熟练掌握这些方法和技巧。学习者会发现，只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时，它才真正为学习者所用，才能给学习者带来价值。
说到这里，不得不谈一下习惯的力量。很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的，但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯。西方有一句古老的谚语：播种一个想法，收获一个行动；播种一个行动，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运。这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则。也就是说，当我们想要获得成功时，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的。由此我们可以看到，知道一个道理是很简单的。但是，一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成。当一个人养成了一个好习惯的时候，他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式，久而久之，成功自然就会垂青于他。
没有改变就无法取得进步，但改变人的既有习惯又谈何容易。
案例1—5
万吨巨轮是如何转弯的
管理学知识的价值，更多地体现在学习者的习惯思维和行为模式上，但养成或者改变一个习惯并不容易。所以，很多人都处于这样一种情形：知道什么是对的，但就是做不到。这其中一个很重要的原因就是习惯改变的阻力是相当大的。
大家都知道，船是靠舵来控制航向的。万吨巨轮的舵可能有10米高，要在海里转动这么大的东西，其受到的海水阻力有多大，需要的转动力量有多少可想而知。所以，人们对巨轮的舵结构做了改进，在主要的大舵上面安排了一个小舵做辅助。事实上，轮船要转弯的时候，先转动小舵，它会改变局部水流，让水流推动大舵转动，从而最终引导巨轮转弯。习惯就像海里航行的巨轮一样，其惯性巨大，直接改变方向的力量和代价也很大，大多数人很难有如此大的毅力和决心。改变习惯需要一些方法和技巧。
改变习惯要从小事做起。很多人都知道锻炼身体对人有益，但就是无法坚持。很多人在下定决心之后，会突击性地锻炼几天，以后就没了兴趣。这种“用力过猛”的改变经常适得其反，倒不如先从小事做起，例如每天上班或者回家不坐电梯而改为爬楼梯。从小事做起，因为代价低、难度小，对原有活动没有冲击，遭到的旧习惯抵触也会少一些。虽然小事情不会马上直接带来好处，但比较容易坚持下去。所以我们说，习惯改变的关键是把变化坚持下去，而不是马上看到改变的结果。这时候，简单、容易的目标反而会有效果。慢慢地，不知不觉中你会体会到每天爬楼梯所带来的好处，例如，体力明显有了提升，精神状态也好了，而且喜欢上了运动。这个时候，好的反馈效果促使你慢慢增大运动量，开始有意识地多分配一些时间资源，而效果也会更多更快地体现出来。如此循环往复，你就走上了一条“良性循环”的道路，一个好的习惯就此养成。
总之，习惯改变的关键点在于：
第一，从小的改变开始。即从简单的、可以达到的目标开始做，这样容易起步，其代价和困难都会小一些。
第二，注意形成改变过程中的良性循环。触发变化的动机是得到某种期望的效果，但如果效果来得太过漫长而艰难，一般人很难有毅力坚持下去。良性循环就是通过得到短期利益从而进一步增强动机，如此循环往复不断加强。
第三阶段：教育和影响他人阶段。如果说前两个阶段是任何领域知识学习和掌握的必然步骤，那么这一阶段则是和管理的功效紧密联系的，因为前面说过，管理是“使他人产生绩效”的过程。这一过程的体现正是把正确的知识和方法通过指导、教育等手段去影响他人。事实上，对于管理者来说，对知识本身的理解并不是一件很难的事情，但当你想要说服别人去改变他们的工作方式和习惯的时候，就会发现对知识的理解又会达到一个新的高度，而这恰恰是管理者实现价值的重要途径和手段。通常情况下，知道什么是正确的并不困难，困难的是仔细筹划达成正确目标的途径。