第1章 项目管理概述
内容提要
学完本章之后你应该掌握：
● 管理的基本概念
● 管理学的发展简史
● 效果和效率
● 项目的基本特征
● 项目的目标和约束条件
● 过程的基本作用
● 项目干系人的基本概念
● 项目管理知识体系的框架
● 项目阶段和生命周期
● 项目的组织结构
本书所要论述的主题是“项目—管理”，在这个由两个名词构成的学科领域当中，哪一个词是核心，哪一个词更重要呢？按照汉语的构词法，后置的词是中心。事实上，尽管初次被提拔到项目经理位置的人员大多数都是由于其过去在技术应用领域表现出色，但是项目管理的核心确实是“管理”。管理学有着和我们熟悉的工程学不一样的特征和要求。
“管理”前面的“项目”二字限定了我们研究的领域是如何管理一个项目，而不是一般的通用性管理知识。
1.1 管理学发展的简要历史
管理学的发展和人类社会的发展是紧密相关的。虽然我们可以将一些管理的理念追溯到很久远的年代，但是真正推动管理学发展的因素却是来源于工业革命之后。随着工业革命的出现，人类生产活动越来越需要集中大规模的人力和物力资源来进行，这就催生了管理学。管理学主要研究如何更加有效地利用资源，使其发挥最佳效应。可以说，管理学完全是现代工业化大生产的产物。我们学习和掌握管理学的精要时，可以从管理学的发展历史入手，从各个理论产生的时代背景中，我们可以更好地了解每一种理论产生的根源、观察事物的角度和解决问题的类型。
1.1.1 亚当·斯密和劳动分工
最早的管理学思想可以追溯到亚当·斯密（Adam Smith）在1776年的《国富论》中提出的劳动分工（DivisionofLabor）。
案例1—1
亚当·斯密和劳动分工
扣针制造业算是极微小的行业了，但它的分工往往引起人们的注意。所以，我把它作为例子。一个劳动者，如果（分工的结果是使扣针的制造成为一种专门职业）没有受过一定的训练，又不知道该怎样使用相关的机械（使这种机械有发明的可能的，恐怕也是分工的结果），那么纵使竭力工作，也许一天也制造不出一枚扣针，要做二十枚，那绝对是不可能的。但按照现在的经营方法，这种职业已经全部成为专门职业。一个人抽铁线，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖线的一端，一个人磨另一端，以便装上圆头。要做圆头，就需要有两三种不同的操作。装圆头，涂白色，乃至包装，都是专门的职业。这样，扣针的制造分为十八种操作。在有些工厂中，这十八种操作分别由十八个专门工人负责。固然，有时一人也兼任两三种操作。我见过一个这种小工厂，只雇用十个工人，因此在这一个工厂中，有几个工人负责两三种操作。像这样一个小工厂的工人，虽很穷困，他们的必要机械设备也很简陋，但他们如果勤勉努力，一日也能成针十二磅。以每磅中有四千枚针计算，这十个工人每日就可成针四万八千枚，即一人一日可成针四千八百枚。如果他们各自独立工作，不专习一种特殊业务，那么，他们不论是谁，绝对不能一日制造二十枚针，说不定一天连一枚针也制造不出来。他们不但不能制出今日由适当分工合作而制成的数量的二百四十分之一，就连这数量的四千八百分之一，恐怕也制造不出来。
就其他各种工艺及制造业来说，虽有许多不能进行这样细密的分工，其操作也不能变得这样简单，但分工的效果是一样的。凡能采用分工制的工艺，一经采用分工制，便会相应提高劳动生产率。各种行业之所以各自分立，似乎也是由于分工有这样的好处。一个国家的产业与劳动生产力的增进程度如果是极高的，则各种行业的分工一般也都达到了极高的程度。未开化社会中一人独任的工作，在进步的社会中，一般都是几个人分任。
有了分工，相同数量的劳动者就能完成比过去多得多的工作量。其原因有三：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，由一种工作转到另一种工作，通常会损失不少时间，有了分工，就可以免除这种损失；第三，许多简化劳动和缩减劳动的机械的发明，使一个人能够做许多人的工作。
亚当·斯密提出的提高生产率的方法显然不同于传统意义上依赖技术进步的方法。它几乎没有改变扣针本身的生产工艺，而仅仅改变了劳动的组织形式，劳动效率就提高了上千倍。同时他也指出，劳动分工之所以能够提高生产率，是因为它提高了每个工人的工作技巧和熟练程度，节约了由于变换工作浪费的时间，以及有利于机器的发明和应用。
劳动分工促进了专业化的思想，但同时它要求社会必须建立在协作的基础之上，因为任何单一工种无法独立达到最终的目的。显然，那种自给自足的小农经济是不需要劳动分工的。正是因为“扣针作坊”需要给整个社会供应扣针，这才促使他们思考提高生产效率的方法。如果仅仅是为了自家使用，所谓分工或者发明机械都没有意义。
劳动分工所依赖的社会协作在《国富论》中被一笔带过。事实上，无论是在那个年代还是在今天最体现劳动分工的制造行业的生产线上，这种协作都仅仅是制造半成品之间的传递。生产的上一个环节将产品传递给下一个环节，这活动本身没有什么困难的，也不会给整个生产带来不利的影响。但假如我们设想另外一种情形，由于某种原因，扣针的某一道工序不是本企业内部完成的，而是需要别的企业来完成，而同时，市场上可能存在几家能够完成该道工序的企业，于是我们就面临着如下几个新问题：
● 如何从这些候选企业中选择一家质量好且成本低的外包企业来和本企业合作完成整个产品的生产。选择错了，就会给企业带来某种损失。为了避免选择失误，本企业就不得不花额外的精力来挑选合适的企业。
● 即使选择了合适的合作企业，在正常的生产工序的交接上，也会不如本企业内部来得简单。为了避免差错，我们需要花费额外的精力来管理这种外部合作行为。
由于以上两个原因，劳动分工给我们带来了协作上的额外消耗。但我们仍然选择劳动分工的理由就是，针对那个工序即使考虑这种附加的“协作成本”，其他企业仍然比我们自己做得更好。
在今天，我们把这种“协作”也可以看做是社会实体之间的交易，这也是劳动分工存在的基础。我们今天所说的“商业”，其最初发展的目的就是更加有效地促进“各个专业”之间的“社会协作”。专业化的劳动分工和交易的发展促进了整个社会生产效率的提高，这是后来工业革命得以发生的社会基础。
在进行社会分工之前，个体完成一项工作的全部过程，一项工作的好坏完全由个体决定。但是在进行劳动分工之后，整个过程的效率由个体和协作效率共同决定。
【思考】
你所从事的劳动领域中存在社会分工吗？各个专业之间是如何协作的？你认为协作效率和个体效率哪个更起决定作用？
1.1.2 泰勒和科学管理
泰勒被人称为“科学管理之父”，他的管理思想可以通过施密特试验来体现。
案例1—2
泰勒和科学管理
19世纪80年代，美国米德瓦钢铁公司工程师泰勒进行了搬运铁块、铲铁砂和煤块、金属切削三项试验，施密特试验就是其中之一。1885年，泰勒对一个名叫施密特的铲装工进行试验，泰勒用一只秒表对施密特的操作进行了细致、准确的测量，剔除其工作的无效部分，对技术进行改进，施密特的每一个操作细节都被作了具体规定，如铲的大小、铲斗重量、堆码、铲装重量、走动距离、手臂摆动弧度及其他操作内容，每一铲21磅（约9.9千克）时装卸效率为最高，其劳动生产率由每天12.5吨增至48吨。泰勒的操作动作分析虽有些不近人情，但对提高劳动生产率十分奏效。
泰勒从具体的工作方法和工作过程入手，提出每一种工作都可以找到最有效率的工作方式，将这种方式作为标准过程推广，就会大大地促进工作效率的提高。这种通过科学的分析来确定从事一项工作的“最佳方法”，被称为“科学管理”。泰勒作为重要的古典管理学家，强调以科学的管理方法创造出最高的生产效率。其完整的思想精要包括：科学地选择工人；培训工人；将工作标准化；实施科学管理。简单来说，泰勒的管理思想就是在劳动分工基础之上，对某一具体工种寻找最有效率的标准化过程。
泰勒所提出的标准化思想推动了整个现代工业规模化大生产的发展，所以我们今天才能看到，在现代化的工厂里每一分钟都可以生产出一辆高度复杂的汽车。虽然它有成千上万个零部件，但却能保证产品具有惊人的一致性。
【思考】
你所从事的领域中各个专业过程是否存在最有效率的标准化过程？如果有，是否可以通过推广标准化过程达到效率的提高？如果不存在，为什么？
是不是工作中的所有类型活动都存在标准化的最优过程呢？显然，只有那些重复性的劳动会更受益于这种最优的过程，特别是在劳动密集型的产业中，可以将这种标准化的最优过程发挥得淋漓尽致。而相对应的，那些需要知识、在工作中追求创造性结果的活动则很难总结出一套标准化的过程，即智力密集型产业需要的是与此不一样的管理模式。
1.1.3 法约尔的一般行政管理
20世纪初，法国工业家亨利·法约尔（Henri Fayol）从另外一个角度提出了5种管理的基本职能：计划（Plan）、组织（Organize）、指挥（Command）、协调（Coordinate）、控制（Control）。现在基本上被简化为4种职能：计划、组织、领导、控制。
法约尔曾在较长的时间内担任法国一个大煤矿公司的总经理职务，积累了管理大企业的经验。与此同时，他还在法国军事大学任过管理教授，对社会上其他行业的管理进行过广泛的调查。法约尔的经历决定了他的管理思想和出发点要比同时代的泰勒更加开阔，更关注宏观层面。
法约尔对管理学的解释是目前最被广泛采用的管理学定义。在法约尔看来，“管理意味着预见未来”。这句话说出了管理最重要的一项基本功能：计划。管理的第二个要素是控制，即证实各项工作是否与计划相匹配。计划与控制显然是对应的。管理的第三个要素是组织，就是为实现目标提供必要的物质资源和社会资源。最后一个要素协调，是指在实施当中如何恰当地使用各种资源。
按照上面的分析，我们可以重新定义“管理”一词：通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标。
在这个定义中，我们关注两个重要的信息：
● 管理意味着事前作计划，通过控制保证计划的落实。
● 管理意味着组织和协调所需要的资源。
管理学界把法约尔的思想称为“一般行政管理”，以区别于泰勒的“科学管理”。
1.1.4 霍桑实验
无论是科学管理还是一般行政管理，都试图把组织看作一架“机器”。他们确信只要有输入，“机器”就可以保证正常的运转。虽然这一假设在今天看来仍然有其适用的一面，例如在一些传统的制造领域，那些以重复性体力为基础的组织活动，仍然在使用这一基本假设，但这一假设试图用“机器”的概念来理解和管理则存在着明显的弊端。著名管理学家梅奥于1927年所进行的一项著名实验，开创了从人力资源角度研究管理的先河。
案例1—3
霍桑实验
从1927年到1932年，梅奥和他的学生在美国芝加哥西方电器公司芝加哥霍桑工厂做了有名的霍桑实验，这个实验由四个分实验组成。
实验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明实验、福利实验、访谈实验和群体实验。这几个实验现已成为人际关系研究中的经典实验。
照明实验：
霍桑是一个制造电话交换机的工厂，为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响，有人在厂内选择了一个绕线圈的班组，把它分为实验组和对照组。
对实验组不断改善照明条件，而对照组的照明条件不变。实验设计者原来认为实验组的产量一定会高于对照组，但结果是两组产量都在提高。
后来又采取相反的措施，把两名女工单独安排在一个房间里，照明亮度降低，即实验组条件改变，但结果是产量仍在提高。
研究者通过了解，发现出现这样的结果有两个原因：一是工人在特定条件下进行劳动，他们认为这是雇主对他们的重视，于是产量提高；二是实验中管理人员与工人、工人与工人之间关系融洽，促使实验中两组的产量都有提高。进一步推论认为，在调动工人的劳动积极性方面，照明等劳动条件远不如人际关系来得重要。
福利实验：
实验的第二阶段是在继电器装置实验室进行的，研究人员选出5名装配工人和1名画线工共6名女工，在单独的房间从事装配电器的工作。
在实验过程中逐步增加一些福利条件（缩短工作时间、延长休息时间、免费供应点心等），实验设计者原来设想，这些福利条件的改善会刺激工人积极性的发挥，一旦撤销这些措施，劳动生产率一定会下降。但奇怪的是突然取消这些福利条件，工人的劳动生产率不但没有下降，反而继续上升。
经过分析发现，依然是融洽的人际关系在发挥作用。于是他们得出结论：在提高劳动生产率方面，人际关系的好坏比福利措施的改善显得更加重要。
访谈实验：
从1928年9月至1930年5月，在梅奥等人霍桑工厂进行了两年的大规模的态度调查，谈话达两万人次以上，规定在谈话过程中实验者必须耐心倾听意见、牢骚，并作详细记录，不作反驳和训斥，而且对工人的情况要深表同情。
这次谈话实验收到了意想不到的效果，工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各项管理制度和管理方法有许多不满和意见，受到压抑，无处发泄，形成了工人和管理者的对立情绪。通过谈话，缓解了工人和管理者之间的矛盾冲突，管理者和被管理者之间形成了融洽的人际关系。因此，工人心情舒畅，有主人感、使命感和责任感。
群体实验：
这一阶段实验主要是研究群体中的人际关系对劳动生产率的影响。
在这个实验中，选择了14名男工在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，对这个班级实行特殊的个人计件工资制度。实行这套办法旨在使工人在竞争中更加努力工作，以便得到更多的报酬。
实验从1931年11月到1932年5月，共观察了半年多。但实验结果发现，产量只保持在中等水平，每个工人的日产量几乎都差不多，而且工人并不如实报告产量。
深入调查研究表明，这些工人内部形成一个不成文的规则：谁也不能干得太多，突出自己；谁也不能干得太少，影响班组成绩；不准向当局告密，如有人违反这个规定，就要受到群体的惩罚。
工人的目的是维护班组内部的团结，维护群体中各个成员的利益，形成一种融洽的人际关系，使群体内的各个成员心情愉快地投入工作，可以放弃物质利益的诱惑。
这说明：良好的人际关系比物质利益对人更加重要。
霍桑实验揭示了这样一种现象：良好的人际关系对劳动生产率起着决定性作用。这显然不同于以前将“组织简化为一个机器模型”的管理思想。在那种情况下，管理的工作就是设计组织和流程，工人只是“组织大机器”中的一个“可被替换的零部件”。一个合格工人的工作效率只应该和工作条件及技能有关，而和其他因素包括其所处的社会小环境无关。但霍桑实验指出这是不对的。人的工作效率和情绪有关，而情绪受人际关系等因素影响。这一点在现代社会里一些其他类型的活动，如创造性活动中表现得更加明显。
在今天，人力资源方法理论主要是来源于心理学家和社会学家的研究结果。他们通过科学的方法研究个体及组织行为。例如，通过探求雇员的动机构建了激励理论的基础，通过观察人与人之间的关系提出了团队建设的基本原则，通过分析领导者的个性和行为形成了领导力理论。人力资源方法理论的发展主要是在第二次世界大战之后。一个主要的推动力是产品经济向服务经济的转变。传统上的制造企业以生产产品为主，员工仅仅是生产线上的一环，就如同那些机器设备一样。人的行为可重复性越高、越稳定就越好，所以早期的管理都集中于淡化“人”的特征。但是随着服务经济的崛起，员工的行为不再是简单地重复规程，而是需要更加主动而创造性地产生价值，这就促进了有别于“管理机械化”的人力资源理论的发展。
1.1.5 管理理论的丛林
两次世界大战之后，人类迎来了一个持久的和平时期。各个国家之间的竞争从军事和武力方面转向经济方面，而管理学正是一个国家有效调动和利用各种资源的重要手段。在西方，各种管理学派纷纷涌现，甚至出现了百家争鸣的局面。孔茨于1961年12月发表了著名的《管理理论的丛林》，该文章阐述了这一现象。
孔茨在文中指出：在西方，只是到了20世纪特别是40年代，才对管理进行系统的研究。最早的一批著作都是由一些富有实际经验的管理人员写出来的。如泰勒在米德瓦钢铁公司和贝瑟利恩钢铁公司等处从事过工程、管理和咨询工作，法约尔是法国康曼色矿冶公司总经理，穆尼是美国通用汽车公司总经理，阿尔文·布朗是约翰—曼维尔公司副总经理，奥利佛·谢尔登是英国朗特里公司总经理，林德尔·厄威克长期从事管理咨询工作等。可是，从20世纪50年代中期以来，从事管理理论研究的主要是高等学府中受过专门训练但缺乏实际管理经验的人。这有点像医学院中教外科学的教授，却从来不曾给病人做过外科手术。于是难免造成混乱，并失去实际管理人员的信任。20世纪60年代初期，管理方面的学术论著如雨后春笋般地出现，带来了众说纷纭、莫衷一是的乱局。泰勒对车间一级管理所进行的有条理的分析和法约尔从一般管理观点出发对管理经验进行的深刻总结等，到20世纪60年代初期都已萌发得过于滋蔓，成了各种管理理论和管理学派相互盘根错节的一片丛林。
孔茨认为这主要是由于以下5点原因：
第一，语义上的混乱。在管理学中，存在着严重的语义混乱现象。如“管理”一词，多数人都同意是指通过别人或同别人一道去完成工作。但这里说的“别人”是指正式组织中的人，还是所有群体活动中的人，就有不同的解释了。在管理中是对人加以统治，还是进行引导或施以教育呢，各人也有不同的看法。
第二，对管理和管理学的定义和所包含的范围，没有取得一致意见。这样就降低了管理理论的科学价值，不能对实际管理人员起指导作用。因此，有必要更明确地确定管理和管理学的定义和范围。
第三，把前人对管理经验的概括和总结看成是“先验的假设”而予以摒弃。
第四，曲解并抛弃前人提出的一些管理原则。当代的某些管理学者往往把前人提出的一些管理原则加以曲解，认为只不过是老生常谈而予以抛弃，然后提出一些貌似不同的“新”原则。其实，这些“新”原则正是前人早已发现的基本原则，只不过是用不同的话语表述出来而已。
第五，管理学者不能或不愿互相了解。
事实上，在孔茨第一次对管理学的局面作出归纳之后的20年，正是管理学大发展的时期。孔茨在《再论管理理论的丛林》一文中总结说，到1980年时管理学已出现11个学派。这11个学派分别是：管理过程学派、权变理论学派、人际关系学派、群体行为学派、经验（或案例）学派、社会协作系统学派、社会技术系统学派、系统学派、决策理论学派、数学学派、经理角色学派。
管理过程学派，他们把管理看作是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。分析这一过程，从理论上加以概括，确定一些基础性的原理，并由此形成一种管理理论。以过程方法为基础的管理学，其结果大都是定义出某一领域中管理活动所应包含的基本过程，而实践者只需要遵循这些过程即可。很多领域的管理学都是采用这种过程方法来对特定领域的管理活动进行描述的。例如，质量管理和本书所介绍的项目管理。从过程的角度研究管理活动，其最终的期望是寻找到该领域中一个通用的过程，使之可以“放之四海而皆准”。显然，这一目标存在着理想的假定。所以，从管理过程学派中有很多新的发展来应对快速变化的环境，以至于后来独立发展出权变理论学派。
权变理论学派，这个学派强调，管理者的实际工作取决于所处的环境条件，也就是情境。外部环境同管理对策之间存在着一种相互关系，当两者相互匹配的时候管理绩效最佳。按权变的观点，管理者需要预测和考虑各种可能的环境变化，并且针对每一种具体情况来确定一种适应于它的行为或者决策模式，并考虑二者之间的相互作用。我们也可以用一句很通俗的话来概括所谓的权变理论：“审时度势，随机应变。”
下面谈到的几个学派，如人际关系学派、群体行为学派、社会协作系统学派、社会技术系统学派，都是着眼于如何“管人”的。
人际关系学派，这一学派是从20世纪60年代的人类行为学派演变来的。这个学派认为，既然管理是通过别人或同别人一起去完成工作，那么，对管理学的研究就必须围绕人际关系这个核心来进行。这个学派把有关的社会科学原有的或新近提出的理论、方法和技术用来研究人与人之间和人群内部的各种现象，从个人的品性动态一直到文化关系，无所不涉及。这个学派注重管理中“人”的因素，认为在人们为实现其目标而结成团体一起工作时，他们应该互相了解。
群体行为学派，这一学派是从人类行为学派中分化出来的，因此同人际关系学派关系密切，甚至容易混同。但它关心的主要是群体中人的行为，而不是人际关系。它以社会学、人类学和社会心理学为基础，而不以个人心理学为基础。它着重研究各种群体行为方式，从小群体的文化和行为方式，到大群体的行为特点，都在它研究之列。它也常被叫做“组织行为学派”。“组织”一词在这里可以表示商业公司、政府机构、学校、医院或其他任何一种事业中一组群体关系的体系和类型。有时则按切斯特·巴纳德的用法，用来表示人们间的协作关系。所谓正式组织，是指一种有着自觉的、精心筹划的、共同目的的组织。克里斯·阿吉里斯甚至用“组织”一词来概括“集体事业中所有参加者的所有行为”。
社会协作系统学派，它与群体行为学派关系密切，而且常常互相混同。有些人，如马奇和西蒙，把社会系统（即一种文化的相互关系系统）只限于正式组织，把“组织”这个词同企业等同起来，而不是指管理学中最常用的那项职权活动概念。另外一些人则不区分正式组织和非正式组织，而把所有人类关系的各种系统都包括进来。这个学派的创始人是切斯特·巴纳德。这个学派对管理学作出过许多值得注意的贡献。把有组织的企业看成是一个受文化环境的压力和冲突支配的社会有机体，这对管理的理论和实际工作人员都是有帮助的。而在另外一些方面，如对组织职权的制度基础的认识，对非正式组织的影响的认识，以及对怀特·巴基称为“组织黏合剂”的一些社会因素的认识，则帮助更大。切斯特·巴纳德还有其他一些颇有教益的见解，如他的关于激励的经济性的思想，把社会学认识引入管理实践之中等。
社会技术系统学派，这一学派的创始人是特里司特及其在英国塔维斯托克研究所中的同事。他们通过对英国煤矿中长壁采煤法生产问题的研究，发现只分析企业中的社会方面是不够的，还必须注意其技术方面。他们发现，企业中的技术系统（如机器设备和采掘方法）对社会系统有很大的影响。个人态度和群体行为都受到人们在其中工作的技术系统的重大影响。因此，他们认为，必须把企业中的社会系统同技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。
经验（或案例）学派，这个学派通过分析经验（常常就是案例）来研究管理。其依据是，管理学者和实际管理工作者通过研究各色各样的成功和失败的管理案例，就能理解管理问题，自然地学会有效地进行管理。这个学派有时也想得出一般性的结论，但往往只不过是把它当成一种向实际管理工作者和管理学者传授经验的手段。典型的情况是，他们把管理学或管理“策略”看成是对案例进行分析研究的手段。
系统学派，他们认为系统方法是形成、表述和理解管理思想最有效的手段。近年来，许多管理学家都强调管理学研究与分析中的系统方法。所谓系统，实质上就是由相互联系或相互依存的一组事物，或其组合所形成的复杂统一体。这些事物可以像汽车发动机上的零件那样是实物的，也可以像人体各组成部分那样是生物的，还可以像完整综合起来的管理概念、原则、理论和方法那样是理论上的。尽管我们给理论规定出界限，以便更清楚地观察和分析它们，但是所有的系统都同它们的环境在相互起作用，因而都受到其环境的影响。这一学派最著名的作品就是彼得·圣吉的《第五项修炼》。
数学学派，又称定量方法学派或运筹学和管理科学学派。尽管各种管理理论学派都在一定程度上应用数学方法，但只有这一学派把管理看成是一个数学模型和程序的系统。它包括统计学的应用、最优化模型、信息模型等，最直接的贡献就在于管理决策方面，特别是计划与控制决策。早年华罗庚教授就致力于推广运筹学在大型项目管理上的应用。他们认为管理、组织、计划、决策是一个逻辑过程，能用数学符号和运算关系来予以表示。这个学派的主要方法就是模型。借助于模型可以把问题用它的基本关系和选定目标表示出来。由于数学方法大量应用于最优化问题，可以说，它同决策理论有着很密切的关系。当然，编制数学模型绝不限于决策问题。
决策理论学派，这一学派的人数正在增加，而且都是些学者。他们的基本观点是，决策是管理的主要任务，因而应集中研究决策问题。他们认为，管理是以决策为特征的，所以管理理论应围绕决策这个核心来建立。同时人们又发现，这些决策根据被决策对象的特征和采用的方法可以分为两大类：第一类是指那些针对“事物”的决策，这大多是考虑如何平衡各方面的约束条件而取得相对条件下的最优化问题。这样一类决策方法大多可以使用严格的数学方法。第二类是指针对“人与人之间如何竞争或协作”的决策。人都是有自主决策能力的，且其决策往往会随着“环境或对手策略”的变化而变化，所以其采用的方法不同于针对“事物”所采取的类似自然规律的方法。这一方法在近年来发展成为一门单独的学科“博弈论”的内容。
经理角色学派，这是最新的一个学派，同时受到管理学者和实际管理者的重视，其推广得力于亨利·明茨伯格。这个学派主要通过观察经理的实际活动来明确经理角色的内容。明茨伯格系统地研究了不同组织中5位总经理的活动，得出结论：总经理们并不按人们通常认为的那种职能分工行事，即只从事计划、组织、协调和控制工作，而是还进行许多别的工作。
明茨伯格根据他自己和别人对经理实际活动的研究，认为经理扮演着10种角色：
● 人际关系方面的角色有3种：挂名首脑角色（作为一个组织的代表执行礼仪和社会方面的职责）；领导者角色；联系人角色（特别是同外界联系）。
● 信息方面的角色有3种：信息接受者角色（接受有关企业经营管理的信息）；信息传播者角色（向下级传达信息）；发言人角色（向组织外部传递信息）。
● 决策方面的角色有4种：领导者角色；故障排除者角色；资源分配者角色；谈判者角色（与各种人和组织打交道）。
这一学派实际上是综合了管理者在实践当中所需要的所有活动以及从事这些活动所需要的技能，而这些技能又可能来自于前面其他学派所提倡的方法。