布局：直销网络遍地开花

对于一家以产品为导向的制造型企业而言，产品如同身体里的血液，而要把这些血液供给到全身各器官，则需要完整、系统的输送网络，这便是企业的营销模式。长久以来，各大企业始终围绕着两种营销模式展开，一种是直销模式，即自建销售网络；另一种则是代销模式，顾名思义，就是代由第三方销售自己的产品。“直销模式”实质上就是通过简化甚至消灭中间商、降低流通成本来满足顾客最大化需求，特点是垂直管理，客户响应快、服务更有保障。但这一模式需要企业自建销售网络，建立营销队伍。而“代销模式”对企业来说较为便利，不需要自建销售网络，也无须在全国设立销售办事处或门店，只需分出一部分利润所得给第三方，更加节省成本。缺点是由于没有自己的销售网络和销售队伍，售后服务往往不能及时响应。

直销模式显然更加符合长远发展。将这一模式运用得炉火纯青的企业，要数20世纪90年代的戴尔电脑公司。戴尔的经营理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，这让他们能更好地理解客户的需要。戴尔创立的直销模式也改变了人们购买电脑的习惯。

事实上，营销模式是考验一家以产品为导向的企业市场竞争能力的关键要素之一。说到对于直销与代销这两种模式的深层思考，南龙有一句非常经典的话：“双方合作永远不会有双赢的局面。”

这句话看似经不起推敲，实则蕴含着一个深刻的哲理。代销就是一种典型的基于双方共赢下的合作，但仔细思考，这种“共赢”一定是建立在一方主导另一方的利益捆绑基础之上，如果没有了“主导”与“从属”的关系，这种“共赢”的合作关系也不会长久。说到底，直销与代销的底层逻辑实则是命运掌握在谁手里的问题。

自儿时起，南龙就不希望自己的命运被别人控制，这也正是他从一开始便选择直销模式的奥义所在。

1999年春节刚过，南龙便开始招兵买马组建全国各省会城市营销队伍，同时也加强浙江的销售力量。上半年，随着熟悉浙江医院资源的张敏接替崔国峰任办事处总经理，杭州办事处的营销队伍得到了很好的扩充，营销推进更加迅速。

浙江办事处总经理张敏是东华原医疗的“元老级”员工，他早期的工作经历和南龙相似，都在工厂工作过，并且都做过电工。至今他还记得刚入职时南龙得知他有过电工的工作经历时笑着说：“吊儿郎当是电工……”

北京、杭州、南京是东华原医疗成立最早的3个办事处，浙江办事处凭借成熟发达的市场以及浙江省卫生厅在全省推广中药煎药机，瞬间执全国营销之牛耳。在大家心里，张敏是“老大哥”，这么多年来，其他办事处只要有客户考察调研煎药机的成熟使用案例，都会找浙江办的张敏帮助接待安排，他还因此得了一个绰号“接待处处长”。要知道，做客户接待并不能为浙江办的业绩带来分毫贡献，反而会大量占用张敏的时间。

张敏的为人、工作态度也得到了南龙的认可，他对张敏做事心细，管理到位的风格赞赏有加，“有的人做事情比较偏，思维片面，在工作中只盯着其中的一方面或者一部分去抓，不能全面地做到管理的职能。这是缺少大局观、管理理念不足的表现”。

的确，浙江办事处多年以来应收账款始终低于公司规定，呆账、死账几乎为零，人员离职率也非常低。其次是张敏做事公平公正，谈判能力强。浙江办事处售出的煎药机价格在全国各办事处里是最高的，从不打价格战，宁可丢掉一个单子也不降价。浙江办对待产品的创新也最积极，只要公司推出新产品，张敏都会不遗余力地最先进行推广、销售。

当然，南龙最看重张敏的是他以运营者的思维去管理公司，在很多想法和决策上二人也常常都不谋而合。南龙认为这一点非常重要，“企业需要的是综合型人才，员工的综合能力很重要。作为管理者，不仅要能在具体事务上做得出色，还要在人员的管理、工作的协调、下属的培训、费用的管控等方方面面平衡发展。从大局去考虑，从整体去考虑。如果以打工者或职业经理人的角色去做事，很难做好”。

如今张敏执掌浙江市场已经20多年，浙江办事处一直保持着全国销量第一，在2020—2021年度经营管理会上，张敏再次凭借全国销售额最高的佳绩，获得南龙亲授的“董事长特别奖”。

正如前文提到的，今天的东华原医疗在中药煎药机领域一家独大，牢牢占据着三分之二的市场份额，将其他竞争对手远远甩在身后，但彼时的煎药机市场并不止东华贸易一家在快速奔跑，随着药事服务市场逐渐被打开，其他家也都蠢蠢欲动。当时东华贸易最强劲的对手仍是天津三延和北京合众。那一段时间的市场竞争进入了白热化，煎药机市场在各家的合力推广下，如同被打开了闸门的大坝，洪水倾泻而下，市场需求异常旺盛。最初令人头痛的订单此时已不再是问题。在各省中医药管理局的大力倡导下，全国各大中型中医院和中心医院几乎同步开展了煎药房改造，需要煎药机销售企业提供大量的设计、安装、培训、售后服务工作。

这也意味着谁的步子迈得大、跑得快，配套的综合服务能力跟得上，谁就能占得先机。东华贸易几乎是开足了马力，发动所有的力量广开门路网罗人才，连南龙的司机白建勋、魏士光都被派到了一线市场。

魏士光跑起业务来干脆利落，在辽宁市场做得风生水起，成为辽宁办事处第一任经理。

西安办事处的业务员在跑药房时，药房推荐了后来成为杭州办事处第一任经理的张晓涛（化名）。

四川办事处的王深（化名）原来是一名妇产科大夫，因为就业遇到了阻碍，转行当了办事处经理。

重庆的徐思秀是通过她哥哥的介绍加入东华贸易团队的，她很快便成长为重庆办事处经理。

湖南办事处最初由姜黎滨兼管，因为他忙于指导全国市场，无暇分身，便说服自己的爱人兼职。

在广东做医疗产品销售的赵伟观察到煎药机市场巨大的发展机遇，千里迢迢找上门来毛遂自荐，成为广东办事处经理。

甘肃办事处席小军经理原来是一名高尔夫球教练，后来加入东华原医疗，业务跑得也风生水起。

河南办事处的郑建林原来是一名装修工，也被南龙发掘出来派到河南去做业务经理。

福建办事处经理嫣敦是南龙同学的弟弟，经由介绍后加入了营销队伍。

山东办事处首任经理江尚（化名）是南龙的一位朋友推荐过来的，执掌山东市场后很快打开局面。

上海办事处经理王文杰原来是国营锉刀厂厂长，因为工厂效益下滑破产，被吸纳过来负责上海市场。

江苏的经理董明是南昌第五人民医院一位客户介绍的。

1994年在山西阳泉冶炼厂招聘的郑守栋后来成为内蒙古办事处经理，后来他介绍的郭满贵也成为其他办事处经理。

那段时间在招揽人才上，南龙就像一头饥饿的狮子，方式也可以说无所不用其极，他笑称，当时看见大街上年轻朴素的小伙子就想扑上去问问：“你找工作吗？来我们公司吧，待遇优厚，发展空间很大！”

如果按照企业的用人标准和能力素质模型来看，东华原医疗早期招募的这些销售人员多数都不合格，他们中有司机、有妇产科医生、有没做过一天销售的财务和高尔夫球教练……但正是这样一群人，在早期的中药煎药机市场一路开疆拓土，最终成就了今天的东华原医疗。

“那时煎药机的市场大门刚刚打开，意味着谁跑得快，谁就能分得最大的蛋糕。但公司还很小，人力资源管理体系根本无从谈起，如果用正规的方式去招募人才，待人招齐后市场早已经被竞争对手瓜分得差不多了。”但这也正是南龙用人的高明之处，不是MBA出身，也没有接受过系统化管理培训，但在招人用人方面却展现出了超强的领导力。

“不管白猫黑猫，能抓到老鼠就是好猫。”这种看似简单粗暴的用人方式在当时公司所处的发展阶段，事实上很有效。

湖南的黄杰那时只有17岁，在湖南中医第一附属医院跑其他产品的销售，因为经验不足做不下去了。他觉察到东华的煎药机产品好，业务人员待人很诚恳，对公司很向往，就孤身一人来北京投奔东华贸易团队。那时候没有手机，黄杰的妈妈很担心。直到他到了北京才给家里报了平安，妈妈一颗悬着的心才放下。

加入东华原医疗之前，席小军是一位高尔夫球场教练。那时席小军的收入比较稳定，他自己对这份工作也很满意，南龙对他说：“一个球场的空间能有多大？你干脆到我这儿来，给你一个省，让你自由发挥，保证你的收入会成倍增长。”

最终，席小军被南龙的诚恳所打动，他后来成长为甘肃办事处的经理。

不到半年时间，一支全国性的营销团队就组成了，人员扩张速度甚至都超出了南龙的想象。很快，位于蓝宝大厦的东华贸易办公室就容纳不下迅速膨胀的队伍了。于是，1998年东华贸易搬到了位于北三环外的安华发展大厦，也就在此时，专职服务于煎药机的销售人员第一次超过了贸易人员，除了几位跑海关申报和跟单的员工以外，其他人员一律抽调过来支持煎药机销售。到1999年下半年，基本建立了全国28个办事处和分公司，全国地级以上城市都派出了业务人员。经过一年的辛勤耕耘，到2000年上半年已经形成了以第一批业务员为核心骨干的直营办事处。

新办公地安华发展大厦是一幢档次较高的写字楼，东华公司在这里租下200多平方米的场地，展示间、会客室，营销部、行政部和财务部等部门都配套齐全，办公环境干净漂亮。与此同时，售后服务团队也开始组建起来。

虽然此时销售人员和管理干部已配置齐全，但南龙还是坚持自己带员工，他在房间最里面隔出一个小房间用来办公，中间是不到一人高的玻璃隔断，能够很清楚地听到外间业务员与客户的电话沟通。这正是他想要的效果，遇到业务员与客户沟通出现问题时，他会立刻跑出来进行现场培训和指导。

可不要小看南龙刻意调整办公座位这个细节，毫不夸张地说，这是一个非常精妙的管理细节——它既可以和业务人员保持一定的距离，不至于让自己老板的威严干扰到大家正常办公，又不至于远到听不到他们的沟通方式。这个小小的细节，反映出南龙在团队管理上心思之缜密，可谓用心良苦。

在这里有必要多说几句的是，在东华原医疗创立的最初岁月里，南龙几乎对每一个人的技能、成长都倾注了大量心血，员工也从他这里学到非常多实用的职业素养、工作技能，甚至是做人的道理。比如，他教导刚入职的新人：如果一个人能够活到80岁，那么他人生中的前四分之一是在学校中度过，后四分之一是在家里养老，只有人生中间的二分之一时间，是在职场度过的。所以每个人都要好好规划、定位自己的这二分之一职场时间。

再比如他反复对员工强调：“很多人认为职位是老板给的、上级领导给的，但实际上职位是自己争取到的。你有能力、有潜力，也愿意去展现，那么必然会有提升。你有能力、有潜力，但不表现，只是期待伯乐能慧眼识珠，那你最起码先跑一千里让伯乐看见吧……”

这样的细节还有很多，最早给他当司机的白建勋回忆说：我从一个没有做过一天销售的司机，后来成长为办事处经理，是与南总的教导、熏陶分不开的……

几乎是一夜之间，东华贸易的营销网络遍地开花。与此同时，进口煎药机的销量也从最初的20台到之后的50台、100台，每年翻着番儿地猛增。煎药包装袋刚开始一次进口半个集装箱，后来增加到一次20英寸、40英寸的集装箱，再后来增加到一次几个集装箱的进口。相应地，销售额也像坐了火箭一样往上蹿，从1998年第一单业务落地开始的销售业绩300万元，到1999年翻番至700多万元，再到2000年又猛增到1500万元。

这期间，南龙把北七家的别墅库房当作仓库，维修返回的故障机，很快库房空间就显得捉襟见肘了，寻找新的办公场地势在必行。

到2000年初，东华原医疗的全国直销网络已经全部布局完成。此时，天津三延公司还在用招商的方式建立渠道，这种方式明显在市场响应速度、代理商忠诚度方面落后于东华贸易。煎药机销售是对企业营销、培训、售后等综合实力的考验，单纯追求利润的代理商们根本无心去做这些烦琐的工作。但直到此时，三延公司的总经理都认为“直销是不可能有出路的”。

到2000年底，东华原医疗的直销战略效果开始奏效，市场推进速度和售后服务能力让三延无力招架，只能无奈地选择跟随策略。

煎药机的市场营销之战至此大局已定，原本三分天下的竞争格局，最后变成了一家独大，东华贸易以全胜而告终。面对南龙这样的劲敌，想必天津三延应该输得心服口服。

数十年后当我们再度复盘这一局营销阻击战时，仍能感受到东华贸易当年的步步杀气——初入市场先是以湖南为突破口实施单点突破，继而凭借中日友好医院这一标杆客户在重要的北京市场撕开一道口子。此时他们本可以继续在北京市场做局厮杀，但南龙深知合众的实力不容小觑，若缠斗下去即使胜出恐怕也是损兵折将。“赔本的买卖不能做”，于是他灵机一动想出一着“破局点”，以“农村包围城市”的围点打援战术，迂回浙江、河北等省，杀了一出回马枪，并借此长驱直入、步步为营地开始在全国布局营销网络……

仗打到这里，事实上东华贸易已将其他几家拖入了另一个战场，战局此时也发生了微妙的变化。此前几家比拼的是营销速度，攻城拔寨之下看谁拿下的医院和药房多，谁就掌握了市场主动权。而随着东华贸易直销网点全面铺开并开始发力，就不再是拼单一的签单速度了，而是交货、安装、培训、售后等一系列的综合实力的较量。在这个战场上，东华贸易占据绝对优势，于是胜败高下立见。

这是一个教科书式的经典营销案例。如果这样的营销策略是南龙早已设计好的，有恭维和夸张之嫌，但先靠速度和其他对手齐头并进，中途再依靠直销模式转换战场，直至拖死对手的大营销战略，应该是南龙和姜黎滨早先的题中应有之义。

南龙接受本书作者采访的时候说：“以大营销为中心的经营理念是东华原医疗成立之初就已经确立的，之所以这么做是因为当时我们还处于生存阶段，只有大量销售产品，才能维持企业的正常运营，这样的战略对初期东华原医疗迅速占领市场起到了很大的作用。”

今天当我们品读东华贸易这一段“营销战役”时，有大快人心之感，而且以大营销为中心的经营理念，如今在东华原医疗也是尽人皆知。却很少有人洞悉当年南龙和姜黎滨初入煎药机市场时，背水一战的那一把辛酸泪。

不过值得庆幸的是，在进口煎药机的营销厮杀阶段，东华贸易除了摸索出一套令人拍案称绝的打法外，还收获了另外两件法宝：

第一件法宝就是“抢占市场制高点”。产品销售自有规律性，一般地区都是省中医院先采购，起到示范带头作用，接着便是省人民医院中医科、县中医院、县人民医院中医科的采购，最后到各大药店、专家门诊及乡镇卫生院的普及。

第二件法宝是以最快速度在全国设立办事处，组建销售队伍，建立直销网络，减少渠道成本，赢得价格优势。随后是维修售后人员跟进，加强售后服务团队建设和财务应收款的管理，打响知名度。而三延采取的招代理商的方式进攻市场，因渠道增加，成本核算高，有的远途商家便不得不放弃，售后服务也因增加经销商成本而做得很差。

有关东华原医疗营销的故事远没有结束，正如南龙在采访时所言：市场营销是一场无休止的持久战，即便是胜者也没有防守，只有不停地进攻。