产品经理的群体有若干

相对于其他行业，产品经理是统一的大群体；相对于行业内部，产品经理则可以划分出若干小群体。群体与群体之间，有的相似，有的相异，有的甚至完全相反。例如，崇尚用户体验的产品经理与崇尚商业收益的产品经理就是相反的两个产品群体，前者提倡用户体验，后者在一定程度上牺牲用户体验。

不同的公司原本就是一个不同的群体，公司的创始团队决定了公司的产品文化。有的公司以技术驱动，追求技术上的突破、创新，视产品为技术的外在表现形式，期望产品能充分发挥技术优势；有的公司则以运营驱动，通过高强度的运营活动，抢占更大的市场份额，视产品为运营活动的承载物，期望产品能够满足运营活动的需要；也有的公司以产品驱动，以产品为核心，希望通过产品层面的创新来改善人们的生活和工作，让产品成为人们生活和工作中不可或缺的一部分。除此之外，还有以商务驱动的公司、以投资人意见驱动的公司、以政府意见驱动的公司、以数据驱动的公司、以营收驱动的公司、以市场占有率驱动的公司等。

即使同一家公司，也可能存在多个产品群体。一些规模较大的公司会成立多个项目组，每个项目组都会成立自己的产品经理小组。有的项目组是“用户至上”理念的忠实拥护者，将产品体验、用户满意度视为最高标准；有的项目组则是“利益至上”理念的忠实拥护者，能不能赚钱、赚多少钱是他们最关心的事情；还有的项目组是“数据驱动”理念的忠实践行者，没有数据材料，就没有话语权。

对产品经理而言，群体并不是只有一个，每个群体提出的观点主张都不太一样。这意味着产品经理并不需要强迫自己“全能”，具备所有的“核心能力”，只需要响应某个群体所提出的观点主张，具备该群体所要求的“核心能力”即可。

当身处阿里时，产品经理要融入阿里的企业文化，秉持阿里的产品理念，为社会提供服务；当身处腾讯时，产品经理要融入腾讯的企业文化，拥抱腾讯的产品理念，为用户提供服务。但产品经理无法同时为两个企业工作，也无法同时存在于两个群体中，所以，产品经理并不需要既为社会提供服务又为用户提供服务。

在网络当中搜索产品经理的核心能力，可以轻易找到数十个答案，并且每天都会有新的答案出现。但这些核心能力总是与产品经理的实际工作难以契合。

例如，当有名望的产品经理强调用户至上时，你的实际工作却强调营收至上；当产品专家强调数据驱动时，你的实际工作却强调老板驱动；当产品权威强调共情时，你的实际工作却强调工期。你所做的事情与成功产品经理提出的概念似乎永远无法达成一致，如同自己做了一个“假”的产品经理。

把这些所谓的核心能力理解成群体吧，每个核心能力背后都对应了一个群体。准确地讲，应该是每个群体都会提出自己认为的核心能力，这些能力也仅在该群体里被称为核心能力，一旦换个群体，就不再是核心能力了。

产品经理的群体需要被分解成若干个群体，每个群体都有自己的理念。这也传递出了一个更重要的信息：相对于产品行业的所有群体而言，你所接触的产品理念仅仅是若干分之一，远远无法代表整个产品行业。

如果你处在一个糟糕的群体当中，不要心灰意冷，也不要急着否定一个行业，要将它视为在漫长人生当中做的一个错误选项，就像爱迪生发明灯泡所排除掉的1600种材料。如果你无法认同该群体所提出的产品理念，那就继续寻找，也许下一个就是与你志同道合的群体。

在“百家争鸣”的时代中，“用我则留，不用我则去”。当然，这里的“去”不是“离开”，而是“破圈”：跳出当前所在群体，再进入下个更适合的新群体。