- 产品认知12讲:成为优秀的产品经理
- 枯叶
- 1980字
- 2021-10-15 17:33:47
固有认知的影响
以下这个问题,或许可以让你更深刻地感受到固有认知带来的糟糕影响:
已知红宝石是指红颜色的宝石,那么蓝宝石是指什么颜色的宝石呢?
通常我们会认为,蓝宝石是蓝色的,但这是错误的。
宝石界将红宝石之外的各色宝石级刚玉都称为蓝宝石,所以会有黄色蓝宝石、绿色蓝宝石、橙色蓝宝石。为什么我们会认为蓝宝石是蓝颜色的?
因为“蓝”字。
在大众认知里,“蓝”是指蓝色,一种颜色。我们看到任何一个字或名词加上“蓝”的前缀,都会认为其与蓝颜色有关,如蓝猫指蓝颜色的猫,蓝帽子指蓝颜色的帽子。所以,就有了这样的判断:蓝宝石是蓝颜色的宝石。
但是,有些时候,“蓝”并不指颜色。
在英国,“蓝血”(Blue Blood)不是指蓝色的血,而是指贵族血统,“蓝月”(Blue Moon)也不是指蓝色的月亮,而是用来形容一个月出现两次满月的现象。
固有认知会极大地影响我们对事物的判断。
工作当中,产品经理以原型图为主要输出产物,如果一直以此为工作核心,难免会形成一个认知:产品经理的工作内容就是画原型图。受到认知的影响,产品经理会追求更快的绘制速度,在短时间里完成更多的原型图的绘制。
这是错误的。
无论原型图的绘制速度多么快、绘制数量多么庞大,如果不能带动数据增长,不能获得较好的市场反馈,就只是在“快速积累”失败案例。而这些失败案例并不能让产品经理变得更优秀,只会让其变得越来越没有竞争力。
固有认知影响了我们对事物的判断。那些在我们的认知里正常的、正确的事情,在另一种认知里有可能是错误的事情。也就是说,我们追求的“正确”,有可能是一种“错误”。我们前行的方向,有可能是一个错误的方向。我们所付出的“努力”,有可能只是让我们在错误的道路上越走越远。
举个例子:
产品经理经常认为自己的主要职责是实现用户的需求,只有实现了用户的需求,才能让产品被用户使用,那些不被用户使用的产品,都是因为没有满足用户的需求。
身边的朋友、同事、领导也持有相同的观点,并且不断地在各个会议当中强调实现用户的需求。在这样的环境里,产品经理就会形成“产品经理的职责是实现用户的需求”的认知。
实际上这是错误的。
用户的需求很多,以至于不可能全部实现,即使腾讯、阿里等一流的互联网企业,也无法实现所有用户的所有需求。这样的背景决定了一个基础认知:并不是所有用户的所有需求都应该被实现,因为这是无法达成的。
一旦形成新的认知,产品经理的主要职责就不再是实现用户的需求,而是从用户的若干需求当中选择某个需求进行实现。
受到职级、职权的影响,在工作中,产品经理还是会花许多时间去实现用户的需求。但随着职业的发展,其终究要从需求的“实现者”转变为需求的“提出者”,将大部分的时间投入需求的挖掘与需求的选择中,并且提出自己认为应该实现的需求。
如果将“实现用户的需求”视为主要职责,那么产品经理就偏离了成长路径,其成长目标、学习目标、工作目标也都会因此发生变化,等同于一开始就走上了相反的赛道。
尽管产品经理积累了非常多的需求实现方案,但这些方案无法帮助其挖掘新的需求,也无法帮助其在多个需求中进行选择。
“产品经理的主要职责是实现用户的需求”,这样的认知限制了产品经理的成长,持续时间越长,与他人的差距就会越大。
有的产品经理虽然拥有10年产品经验,积累了大量的需求实现方案,但是没有需求挖掘与需求选择的能力,那如何与他人竞争产品总监的岗位?毕竟,对于企业而言,只有能够挖掘出高价值需求的产品总监才是称职的产品总监。
这就是固有认知对产品经理的影响。
当产品经理在自认为“正确”的道路上前行时,有可能是在“错误”的道路上越走越远,离自己的目标也越来越远。
现在,你知道无法成长的原因了吗?
认知是产品经理成长的底层逻辑,认知局限是产品经理无法成长的根本原因。
· 自 我 检 测 ·
你可以做一个自测,来判断自己是否处于“无法成长”的状态。尝试独立思考以下问题。
1 今年的自己是否比去年的自己有显著的成长?
2 你认为明年的今天自己是否还会有更大的成长?
3 你是否正在朝着产品总监的方向发展?
4 你觉得还需要几年自己才能成为一名产品总监?
5 你是否只是机械地工作?
·重 点 内 容·
1 在求职过程中,产品经理需要积累“从业时长”及相匹配的“产品能力”,单纯地积累从业时长而忽视产品能力的提升,只会让自己陷入竞争的劣势。
2 在思考达成目标的方法时,需要增加时间限制,只有在限定时间内能够达成目标的方法才是真正有效的方法。
3 上级是合作伙伴,没有责任也没有义务帮助产品经理成长,不能从是否会“带人”的角度判断上级是否优秀。
4 成长从一开始就是自己的任务,需要独立面对、独立思考。
5 一旦形成了错误的认知,就会偏离产品经理的成长路径,与优秀的产品经理背道而驰。
6 无法成长是因为产品经理已经触达现有认知的成长极限,缺少成长的空间,突破认知才能继续成长。
接下来探讨认知形成的原因,只有理解了认知形成的原因,产品经理才能更好地理解打破认知的方法。