沟通和团体气氛

临时炒热气氛（“让我们大家从现在起相亲相爱”）无法让团体产生合作，即便我们有一片赤子之心也没用。掌握合作式沟通的技巧才是营造正面团体气氛的关键。

>>>聚焦文化

竞争与文化

竞争在美国社会里的普遍存在很容易让我们误以为这就是人类的天性。但这有证据吗？对人类大脑的研究显示，人类的神经系统是为合作而生的，而非竞争。即便是被特尼森（Tennyson）描写成“适者生存”“茹毛饮血”的动物世界，其竞争激烈程度也被极度夸大了。动物学家弗兰斯·德瓦尔（Frans de Waal）认为：“为了帮助其他动物而将自己置于危险中的情况在动物世界里广泛存在。”此类思想肯定了合作在动物界对生存的重要性。能够在寻找食物和防范敌人时互相帮助的动物，比那些单打独斗的动物活得更好。合作对生存的这种重要价值在人类社会同样适用。

对比不同文化我们会发现，“每个社会的竞争程度是由其自身的文化规范决定的”，而不是由人类天性决定的。人类学家玛格丽特·米德（Margaret Mead）提出：“社会结构的构建方式决定了一个社会的个体是倾向于合作还是竞争。”

参考下面这个小学生的例子，他怎么也答不出一道数学题。老师催促他“再努力想想”，于是这个战战兢兢的孩子就更有压力了，此时他多希望自己是个天才。而他的同班同学纷纷举起了手，他们肯定早就得出了正确答案。最后，老师只好放弃这个还在迷茫中的学生，让另一个孩子大声报出了正确答案。一个孩子的痛苦等于另一个孩子的胜利。亨利（Henry）这样总结美国课堂上这种常见的竞争：“所以往往一个人的成功要以我们大多数人的失败为代价。对一个祖尼族、侯琵族或是达寇塔族印第安人来说，‘超过其他同学’简直是难以想象的残酷行为，踩在别人的失败上赢得竞争，简直是一种酷刑。”

有充分证据表明，美国社会中的过度竞争倾向来自倡导个人主义的文化价值观体系，而不是生理必然性。集体主义文化中的竞争意识远不如美国强烈。曾有两个独立的研究分别比较了美国人团体（高度个人主义）和越南人团体（高度集体主义），发现美国人更有竞争意识，而越南人即便在对方表现得争强好胜时，也展示了“超凡的合作精神”。这些研究的作者总结道：“极端个人主义的文化跟极端集体主义的文化之间的差别是非常巨大的，并会各自发展出不同的文化规范。”文化规范则会对一个社会的竞争意识强弱产生重大影响。

进一步思考

1.你能想象出完全没有竞争的文化吗？这样的文化有何吸引力，又有何弊端？

2.你曾经身处过强调合作的文化里吗？如果是的话，你是如何反应的？

防卫性沟通与支持性沟通：营造团体气氛

杰克·吉布（Jack Gibb）通过一项长达8年的团体研究，指出了哪些沟通模式既会增强也会减弱自我防御——我们感到自我概念和自尊心被攻击时产生的反应。那些让我们觉得被贬低的沟通模式会激发我们的自我防御机制。我们对这种贬低的回应通常是否认攻击内容的真实性，或回击那些贬低我们的人，然后退出防御状态。有研究表明，防御性的沟通模式会让员工情绪爆发，甚至产生辞职的冲动。

防御挑衅的沟通方式会让我们为了维护自己的形象而反应过度。支持性的沟通模式则会促进合作。仔细想想以上这些沟通模式有没有在你的团体生活经历里出现过（测试4-1）。

>>>自我测试4-1

你对防御性沟通和支持性沟通的反应

将你自己置身于以下各种情形下，想象你会作何反应。

1.你跟两个室友同住一个公寓。这个星期你两次忘记洗碗。一个室友对你说：“把你自己的碗洗了。我受够帮你收拾残局了！”

很不喜欢　很喜欢

5　4　3　2　1

2.你正跟团队在合作一个集体项目。一名成员对大家说：“我觉得我们很可能没法按时完成项目。离项目展示只有两天了，我们才做到一半。你们怎么想？”

很不喜欢　很喜欢

5　4　3　2　1

3.你是一名垒球运动员。你的教练在整个球队面前对你说：“你搞砸了我们上个星期的比赛。这次能表现好点儿吗？”

很不喜欢　很喜欢

5　4　3　2　1

4.你在工作时绊倒了一跤，肩膀严重摔伤。老板对你说：“我听说昨天你受伤了。你需要回家休息吗？那一定很痛。你需要我做点什么来让你在办公室里更舒服吗？”

很不喜欢　很喜欢

5　4　3　2　1

5.你参与了一个互助小组，大家每周会聚在一起分享各自的经历、解决私人问题。小组里的协调人对大家说：“我们没空听XX（你的名字）的事。我们还有更重要的事情要考虑。”

很不喜欢　很喜欢

5　4　3　2　1

6.当团体正在解决某个问题时，一名成员说：“我有一个解决问题的办法。这可能会让我们走得更远。”

很不喜欢　很喜欢

5　4　3　2　1

7.你是学生会的一员。学生会正在讨论一个有争议的校园问题，学生会主席说：“很明显我们在这个问题上有分歧。作为主席，我应该做最后的决定。”

很不喜欢　很喜欢

5　4　3　2　1

8.在宿舍委员会的一次会议上，某个委员对大家说：“我知道我们都对这个问题有很多想法。但是我们应该集中意见然后找到一个人人都能接受的办法。有人想提出自己的想法吗？”

很不喜欢　很喜欢

5　4　3　2　1

9.在一次热烈的课堂讨论里，一名同学说：“我知道我是对的，你们中没人能动摇我的想法。”

很不喜欢　很喜欢

5　4　3　2　1

10.你的课堂作业小组跟老师提出了自己的方案，但老师根本不喜欢它。她对你们组说：“我知道你们很喜欢这个方案，但它不满足这个作业的要求。我建议你们继续头脑风暴。”

很不喜欢　很喜欢

5　4　3　2　1

11.你是一位面试考官。在一场面试的间歇，另一位面试官把你悄悄拉到边上说：“嘿，我希望你能选我那个面试者。我们做朋友这么久了，这件事对我很重要。你能帮我这个忙吗？”

很不喜欢　很喜欢

5　4　3　2　1

12.学校成立了一个委员会专门解决校园里的停车问题，你是其中一员。委员会主席命令道：“我希望委员能在停车问题的方案上达成共识。我会主导我们的会议，但我只有一张票可以投，其他人也是一样。”

很不喜欢　很喜欢

5　4　3　2　1

答案：1、3、5、7、9和11题，5分代表防御性沟通（控制、评价、冷漠、优越、确定和操纵——按以上顺序）；2、4、6、8、10和12题，5分代表支持性沟通（描述、同理、协商、问题取向、自发和公平——按以上顺序）。算出你在奇数题和偶数题每个序列的平均分（用总分除以6）。你更喜欢防御性沟通还是支持性沟通（平均分较低那个）？

评价与描述在1989年10月那场高达6.9级的洛马-普雷塔大地震发生时，我有个朋友正在他位于加利福尼亚州圣克鲁兹市的家里。各种物体在房间里乱飞，橱柜倒在地板上，屋里到处都是玻璃碴。大自然的发作仅仅持续了15秒便消逝，随之而来的是一片寂静。这时他5岁女儿胆怯、惊恐的声音从房间里传来：“爸爸，不是我干的。”

在美国社会里，我们习惯在第一时间互相评价，尤其是负面评价，我们时刻准备着进行自我辩解——用很多借口让我们免遭指责——即使没有人评价我们。负面评价包括批评、鄙视和指责。正面评价则是表扬、认可和奉承。负面评价会激发一个人的自我防御机制。在职场上，批评制造的冲突比怀疑、个性不合、工资或者权力斗争造成的冲突更多，而严厉的批评会挫伤工作积极性，甚至会让员工产生逃避心理，抗拒工作。外部人士（其他团体里的人）的批评激发的自我防御比内部人士（你自己团体里的人）的批评更为强烈。但如果这个内部人士只是个初出茅庐或还没被整个团体认可的新成员，他的批评也会引发强烈的抵触情绪。在以上任何一种情况下，批评者的身份对该团体而言都是值得怀疑的。

另一方面，大家都非常渴望表扬，但往往得不到它。很多调查都表明，对出色工作表现的表扬和认可不足往往会让员工心生去意。盖洛普公司（Gallup）曾调查过8万多名管理人员，结论是：“表扬和认可对打造良好的工作环境必不可少。”

然而，即使表扬也有可能引起抵触，特别是当团体里只有一名成员得到了表扬而其他人没有（“为什么我没有被夸奖？”）或者当我们怀疑这份夸奖别有用心时。要注意，表扬必须有的放矢。过誉只会带来不切实际的希望和日后的失望，只要你见过那些没天分的选手在《美国偶像》（American Idol）里的表现，就会明白我的意思。出于爱和支持，他们的亲朋好友会尽最大善意地盲目夸奖这些选手，可他们荒腔走板的演唱只会等来评委们仁慈的（对观众来讲）淘汰。所有梦想和努力化为灰烬，等待这些选手的是无尽的失望。这种巨大的失望可能不会激发出他们灵魂深处的才华，大多数情况下这会激起他们对评委的反击。

描述感受能最大限度地降低自我防御。描述是一个人从第一人称视角来阐述自己的感受，他认为什么是对的，想要别人做出什么样的举动。当《美国偶像》的评委专注于选手的歌唱表现时（“忘词不应该出现在比赛的这个阶段”），他们的评论会更有益，也不会像人身攻击（“你的演唱听起来像一条热天里的狗”）或是讽刺（“对于一个毫无天分的人来说这表现已经够好了”）那么容易引发选手的防御性。

要做到有效的描述式沟通，可参考以下4个步骤：

1.先表扬，再描述。在表述有问题的行为之前，先表扬值得鼓励的行为（“这份项目报告写得很好，不过我还有几点改进建议供你参考”）。当你用表扬开场后，接收者更有可能会赞同你接下来对他的负面评价。同时，接收者也更倾向于认为你的负面评价是出于好意。当然，这种“表扬先行”的策略也有风险，它可能会被视为屈尊俯就或操纵。但真诚的赞扬的确能够降低对方的防御性。

2.使用“我讯息”，而不是“你讯息”。“我讯息”就是用讲话者的个人感觉开场，然后描述与这种感觉相关的行为。“我觉得被大家排除在外了，很孤独，因为大家对我的贡献毫无回应。”以上这句话就是例子。这种“我讯息”式表达将重点放在讲话人的身上。如果讲话者没有特别重要的感受可以分享，那么就简单地提出一些改进意见（“我想做点改动，希望你能考虑一下”）。建议改变会暗示某个成员在某些方面“不够格”（负面评价），但是用“我讯息”来包装你的表述会让它显得没那么像指责（“你需要做出这些改变”）。如果你是代表你的团体说话，“我讯息”需要转换为“我们讯息”（“我们很担心项目无法按时完成”）。“我们讯息”是“我讯息”的复数形式。

另一方面，“你讯息”式的负面评价会让接收者变成被攻击的目标。“你把我排除在整个团体之外，而且你让我觉得很孤独”就是一种指责式的表达。那你只能从被指责的人那里听到否认（“我们从来没有把你排除在外”）或是反击（“如果你被大家排除在外了，那是因为你说话像屎尿屁电影里的傻瓜一样”）。任何以“你没有做……” “你不应该……”或是“你还没完成……”开场的表述都容易让接收者瞬间进入防御状态，因为这些话听起来都很像一连串指责的开场白。避免“你讯息”式表达不一定总能降低对方的自我防御（比方这句，“你可能得考虑一下这些变化”），但是我们应该努力去培养用“我讯息”式表达的习惯。

3.你的描述要尽量具体，不要含糊不清。努力做到表述清晰。“当你在我上司周围表现不恰当时，我感觉有点怪异。”这就是一条不清楚的描述。“怪异”和“不恰当”需要更具体的阐述。你应该直击要点。“当你在我上司面前拿女人和同性恋开玩笑时，我感觉特别尴尬。”这就是更为具体的表述。

4.不要在描述性表达里加入评论。有些“我讯息”式表达完全是公然的人身攻击。“我觉得很丢脸，你当时在我同事面前表现得像个傻子。”这句“我讯息”式表述里没有表示支持的意思和类似字眼。即使是看起来不带有判断的“我讯息”式表达，有时也会无意中变成评判。“我觉得很生气，因为你评论那些根本不重要的事完全就是浪费委员会的时间。”这个表达里就有容易激怒别人的字眼。“浪费时间”和“不重要”这两个词含有评价和攻击的意味，很可能会引起对方的防御性反应。把这些没必要的词都去掉比较好。

当然了，即便你的表述如教科书般完美：表扬式开场、第一人称视角、具体明确、不带评论色彩，可你的语气里却透着嘲讽或高傲，眼神不善，又或者你表情跟肢体语言里满是恐吓、使用侮辱性手势，你依旧没法营造支持性的氛围。你应该专注于你自己的感受，指出你认为需要改进的具体行为，不要嘴上说着描述性的内容，非语言表述却传达负面评价。

控制与问题取向　英国诗人塞缪尔·巴特勒（Samuel Butler）曾经说过：“有人的妥协不过是口服心不服。”控制性沟通就是一味发号施令和要求顺从，特别是团队成员明知应该做什么却迟迟没动作的情况。学生很少理会老师独断专行的要求。杰克·布里姆（Jack Brehm）提出了心理反应理论来解释为什么我们会抗拒那些试图控制我们的行为。简单来讲就是，一个人要求我们去做某些事（控制我们）的程度越强，我们就越倾向于抗拒其要求，甚至做出与之相反的举动。就像下面这句话说的：“完成一件事有三种方式——自己做、雇人做或强迫你的孩子去做。”父母越是严厉禁止孩子抽烟、吸毒、在身体上到处穿洞，孩子越有可能这样做，因为他们可以借此品尝到自由的滋味。

一旦你告诉某人不能做什么，这件事往往就会变成对方最想做的。有学者对“激进组织”进行了长达15年的研究，内容涵盖了上千个主题，最后的结论是强制年轻人离开这些组织会“驱使年轻人再次回到这些组织，或是在数年内都非常热衷于邪教”。

我们如果是合作性地去解决一个问题，就可以防止防御性气氛的产生。整个过程应该聚焦问题本身以及如何解决它，而不是如何去控制那些掌握权力较少的人。控制性沟通都是无法消除的（父母总想保护孩子，避免孩子做愚蠢的事），但我们可以把它控制到最低限度。团体的领袖或者全体成员可能不得不让不负责任的成员（例如因为懒惰而迟迟不交报告）改变自己的行为：“我们需要你的报告才能完成这个项目。你遇到什么困难了吗？我们能帮你吗？”往往当我们专注于解决问题本身时，就能够避免人际冲突和权力斗争。

曾有研究调查了美国356家公司里的决策情况，发现当项目主管试图将自己的想法强加给同事时，58%的方案都会被拒绝。

当项目主管向员工寻求解决方案时，96%的方案会通过。独断专行无法真正解决问题（“这就是我的决定，你们必须照做”）， 问题只有在集体合作跟头脑风暴里才可能得到解决。

但要成为有效沟通者，单纯的降低控制度和以解决问题为取向是不够的。有效沟通者必须知道如何解决问题，掌握必要的技能，并全力以赴地去寻找解决方法。关于这些要点，我在后面几章会更详细地讨论。

操纵与自发　大多数人都反感、抵触被操纵。如果你也是大多数人里的一员，那你得学会快速识别某人有没有为了自己的利益而试图影响你。在我刚从大学毕业的那个暑假，我短暂地做过百科全书的上门推销员（当时上门推销的方式很常见），那简直是人间炼狱。我先是遭遇了无数冷言冷语和当面摔门。第一个邀请我进去的是一位年轻、友好的女性，她当时不知道我是想推销百科全书。我事先经过了培训，知道要先隐藏自己的真实目的，以避免马上被拒绝（很少成功）。一进她家，我就注意到她醉醺醺的丈夫和咆哮的德国牧羊犬。“如果你是来卖东西的，”这位不高兴的丈夫厉声说，“你可能就得尝尝我的狗的厉害了。”我赶快找了一个借口离开了。我当时只想找个地方躲一躲，可附近没有教堂。幸运的是，我被一对捷克斯洛伐克的老夫妇收留了。他们给我端来了茶水和饼干，我们愉快地聊了将近三个小时他们古老的国家。为了这美好的夜晚，我没有向他们推销百科全书，因为我意识到一个陌生人上门兜售商品是多么讨厌。直至今日，我还是会好奇那对好心的夫妇是否曾想过一个年轻人怎么会无缘无故地去拜访他们。我很快就辞掉了那份百科全书的销售工作。

一项针对600家公司的6,000名员工进行的调查发现，作为操纵式沟通里的进阶版本——办公室政治，会摧毁社会关系和团队的效率。隐藏议程——团体成员未曾公开表露过并与团体目标冲突的个人目标——会造成防御性气氛。当你怀疑一个同事夸你只是为了给自己拉拢一个盟友去对付其他同事时，这种隐藏议程就会激发你的自我防御机制。

冷漠与同理心　我们都希望在团体里得到承认。我们不喜欢像一件家具一样孤零零地坐在角落。团体里成员的冷漠，或者如吉布（Gibb）所说的中立，会让我们开启自我保护。不用心听你的同伴说话就是冷漠的表现，好像把对方当成一个物件。无视他人语言性或非语言性沟通的意愿，即视若无睹。这种冷漠的态度带有不确定性。在虚拟团体里作业的学生常常抱怨这一现象。当网上班级的同学不回复你的电话、邮件、短信或你发在社交媒体上的内容，他们的冷漠会让你万分沮丧，甚至会严重影响你们团体项目的成功。

你可以用同理心来对抗冷漠。豪威尔（Howell）将同理心定义为“将自己当成另一个人去思考和感受”。同理心建立在对他人的关心之上。它要求我们努力站在他人的角度去体会其需求、欲望和感受，因为我们也希望被别人同样对待。“如果我也这么对你，你会喜欢吗？”当你听到这句话，对方是在恳求你的同理心。

优越与平等　在沟通里表现出优越感就等于告诉别人“我高你一等”。这会引起大多数人的极度反感。那些对下属流露出优越感的领导会降低自己的可信度和影响力。罗森费尔德（Rosenfeld）发现老师在课堂上不受学生欢迎的行为都可以归类为居高临下。在课堂上受欢迎的行为都有个共同点：“老师把我们当成跟他平等的人。”无论我们在能力、天赋和智商上有何差异，将他人置于平等的地位上，充分尊重和礼待他人，都能够增进团体的和谐与生产率。如果你对待别人的方式就好像你中了乐透大奖而对方是税务局办事人员一样，那你只会招致对方的敌意与报复。一项研究显示，因为一个学生表现不好就在课堂上为难和贬低对方会令学生对老师产生负面评价。

平等不意味着我们能力相同。我的游泳永远赶不上奥运会冠军迈克尔·菲尔普斯。我记得我小时候上过三次游泳课，每次教练教我用背部浮起来的时候我都沉入水底。我的浮力跟一块花岗岩差不多。从团体气氛的角度来说，平等就意味着我们要给予每个成员同样多的机会去获得成功和展现其个人潜力。我们要承认每个人都有缺陷和不足。实际上，通过平等对待来最小化他人防御性的一种方式就是跟大家分享你的缺点。用你的某些失误来自嘲也是进行平等式沟通的有效方法。喜剧大师温迪·林波曼（Wendy Liebman）这样展现自嘲式幽默：“我现在处于荒野求生的状态……我是说……我被我爸妈赶出家门了。不过我们还是很亲近……在血缘关系上……我最近懂得了什么是血浓于水……这简直太浪漫了！我爸爸也会在广告的时候关掉电视……哦，不是，他是会把它静音。”偶尔开你自己的玩笑会让你显得更平易近人和讨人喜欢。这会避免让你显得自我中心。但如果你过于频繁地这样做，你有可能会看起来像个废物。

确定与协商　这个世界上没有几件事是确定的，我能想到的只有——死亡、税赋、烘干机“吃”掉袜子、烤面包上有黄油那一面会倒下来，以及你的电子设备总会在重要时刻死机。向你的同伴传达确定性是自找麻烦。我曾经听到课堂上有个学生跟他的同组成员争吵，该成员坚持认为水晶有治疗功能，而别人不相信这条真理简直是冥顽不灵。这名成员坚决不接受不同观点，他在自己认定的东西上不可动摇，也不理会其余同学让他拿出有力证据来证明水晶的治疗力量的要求。他只是确定自己是对的，而不接受这条真理的人都是傻瓜。

永不、总是、不可能、不可以、不会这类的词组都体现了确定性。“我们永远不可能按时完成这个项目”，或“我们肯定得不到A”，就是两种确定性的说法。这些确定性的表达可能会让团体讨论瞬间冷场，扼杀大家奋斗的动力。

协商与确定相对。协商意味着你表达了观点，但避免了绝对性。有可能、大概是、也许吧、偶尔、可以、有时候，这类说法就体现了协商。“我们要按时完成任务可能会有点困难，除非我们尽最大努力”以及“如果我们继续努力就有可能得到A”，这两句话就是协商性的表述。这是很精确的语言，而不是两面讨好。这样大家都可以把问题当成有趣的话题来探究和讨论，而不会为了争谁对谁错进行防御性的权力斗争。

一旦团体气氛在以上6种防御性或支持性沟通模式里形成了，它就会进入一种交互模式——以牙还牙。一个著名的以牙还牙的例子发生在奥斯塔女士（Lady Astor）——英国国会第一位女性议员，和温斯顿·丘吉尔之间。丘吉尔对她的几条意见都提出了反对，奥斯塔女士怒不可遏，她恶狠狠地说：“温斯顿，如果我们俩结婚，我会在你的咖啡里下毒。”丘吉尔回道：“如果你是我的妻子，我宁可喝下那杯毒咖啡。”语言攻击会招致对方的语言攻击。

一项研究发现，在两方有冲突时，一方的支持/肯定性沟通模式一般也会得到另一方的类似反应。而一方采用防御/否定性沟通模式时对方反应往往也一样。

还记得我第2章讲过的菲尔普斯跟同事们进行的“坏苹果”研究吗？

坏苹果的侮辱性语言（评价）得到了同事的侮辱性回击，敷衍的行为（冷漠）带动了同事的敷衍，而犬儒主义的行为（冷漠和确定）也引来了其他成员的冷嘲热讽。

对任何团体而言，要保持正面的交互模式（支持性沟通），和打破负面交互模式的循环（防御性沟通）都颇具挑战性。充满支持与合作的正面交互模式应该从团体成员之间的沟通交换过程里产生。在此过程中，团体领袖需要承担为整个团体奠定合作性基调的重要责任。与此同时，所有成员也都须肩负起营造正面团体气氛的责任。

竞争式与非竞争式倾听：转移和支持

对你来说，懂得聆听是最重要和实用的沟通技巧之一，“出色的聆听技巧能让你在所有社交场合如鱼得水，并且能帮你与他们建立牢固的情感纽带”。尽管在团体里擅长聆听很重要，但证据显示我们大多数情况下都做不到有效聆听。一项针对269名高校学生的研究显示，90%的受访者承认自己在老师讲课时发过短信。这是当今课堂上最常见的走神行为。尽管大家都认为自己可以高效地多线程工作（边发短信边听团体成员讲话），研究结果却完全推翻了这种想法。斯坦福大学的心理学家克利福德·纳斯（Clifford Nass）根据自己的研究结果指出：“实际上大多数多线程工作的人把每件事都做得一塌糊涂。他们无法忽略干扰信息，无法很好地把信息记在脑子里并进行加工，也根本不能在几项任务间自如切换。”

积极的聆听就是专注的聆听。我们努力把意识集中在讲话者与讲话信息上面。但更多的情况是，我们虽然在团体里，却没有尽力去积极聆听。我们允许自己神游四海，随便什么事就能分走我们的注意力。然而，合格的聆听者要做的远不只是积极聆听其他成员的谈话内容。我们聆听的方式也至关重要。在这个小节，我会简短地讨论竞争式聆听和非竞争式聆听。

转移式回应和支持式回应：专注于我还是我们　聆听可以是一场竞争。当我们在团体讨论过程中争夺注意力时，我们的聆听就变成了竞争性的活动。我们的对话也变成了竞赛。

听者有意争取注意力的行为被称为转移式回应。这是一种竞争性的聆听策略。听者通过改变讨论主题的方式将大家的注意力从他人转到自己身上。转移式回应是“我取向”的。与之相反，支持式回应则是以合作的态度给予他人注意力。请看一下这个例子：

玛利亚：我们小组在项目上毫无进展，我感到非常沮丧。

麦克：杰瑞昨天在会上的粗俗态度让我更沮丧。（转移式回应）

要注意麦克对玛利亚的沮丧情绪并未做出回应。相反，他将注意力转移到另一件让他不满的事情上。现在我们来比较一下转移式回应和支持式回应：

玛利亚：我们小组在项目上毫无进展，我感到非常沮丧。

麦克：我能理解你。你觉得我们应该做点儿什么呢？（支持式回应）

此时，听者的注意力始终在讲话者身上，而且他鼓励玛利亚继续她的话题。

某个人的转移式回应很容易又激起他人的转移式回应，引发大家对注意力的过度竞争，正如下面这个例子：

贝丝：我不觉得我们的作品完全满足课堂作业的要求。我担心我们可能会得到低分。

格雷格：作业太难了。我根本不懂我们应该做什么。（转移式回应）

卡拉：这个项目不是很难啊。我觉得它很有趣。我很期待做下一个项目，你们呢？（转移式回应）

贝丝：那我们现在这个项目的报告怎么办？我还是觉得我们没有达到作业里的要求。（转移式回应，目的是把注意力拉回她最初的话题上）

格雷格：你担心的太多了。我自己的演讲也需要帮助。我应该首先说哪一点呢？（转移式回应）

尽管有时候为了把听众的注意力拉回谈话的主题，转移式回应可能是恰当的，但有效沟通者始终应该以支持式回应为主，尽量少采用转移式回应。配合式的语气词（“真的吗”“嗯哼”“对”），表达肯定的话语（“确实是”“做得好”），以及支持式的问题（“你觉得我们应该如何处理呢”），都是支持式的回应，都能促进合作式的讨论，而不是对注意力的争夺战。

竞争式打断：夺取主动权　内森·米勒（Nathan Miller）曾语带讥讽地断言：“在美国，谈话是一场激烈的赛事，第一个停下来喘口气的人就成了听众。”竞争式打断跟转移式回应很接近，但它们有一个关键的区别。采用转移式回应的听者通常都能意识到谈话里“每次只能有一个人发言”的规矩，而竞争式打断的人意识不到这一点。

当某个听众想从讲话者手里夺取主动权并主导整个谈话过程时，打断就变得有竞争意味了。当然，并非所有的打断都意在竞争。有时听众打断讲话只是为了表示支持（“我同意乔的观点”）或是活跃气氛（“好主意”），寻求更清晰的解释（“我有点儿不明白。你能再解释一遍吗？”）提醒某些危险（“小心，你快摔倒了”），或是为了制止某个“话痨”一直滔滔不绝导致其他成员都没机会参与讨论。

竞争式打断同样是“我取向”式的。打断者关注的是自己的个人需求，而不是集体利益。竞争式打断会制造冲突、争端和敌视，在有些情况下还会让大家心情低落，导致讨论中止。在团体里，大家往往会重复他人的行为模式。如果某个成员为了争夺主动权而打断他人说话，另一个成员很可能会再次打断他把主动权夺回来。在很少有成员打断的情况下，若有人偶尔打断谈话且主要是为了表示支持，其他成员也很可能会顺应这种模式，保持合作跟支持性的讨论气氛。

埋伏性倾听：时刻准备反驳　如果有成员时刻准备着就讲话者的某个点展开反驳，那这个成员就是带着成见在听人讲话。他的关注点是对讲话者进行语言攻击，而不是去理解讲话者的观点。这种行为被称为埋伏性倾听。埋伏性倾听是一种明显的竞争式倾听。此类听者的目的是在口水战里打败讲话者。因此在讲话者解释自己的观点时，埋伏式倾听者往往在时刻准备反驳，根本没兴趣去领悟讲话中的信息。在激烈争论里，信息失真是很常见的现象。因为大家专注于赢得争辩，而不是准确接收信息。

就不同观点进行辩论在民主社会里实用且重要。然而埋伏性倾听是本末倒置。埋伏式倾听者一心只想驳倒对手，而不是弄清楚对方的观点。在集体讨论里，我们应该先准确和清晰地理解信息，然后再评价它们。否则，你可能会自说自话地反驳和评价一些根本没被任何人提出来的观点。

盘根究底和简述语意可以避免埋伏式倾听。盘根究底是指通过向讲话者提问来得到补充信息，包括厘清概念（“你能举例说明什么是重要的团体目标吗？”）、探索性问题（“你能想到其他办法来解决这个问题吗？”）和鼓励式的问题（“谁能因为我们想尝试一条新的解决途径来指责我们呢？”）。

简述语意就是“听者用自己的话简要复述讲话者陈述的主要内容”。简述语意应当简明扼要并力求准确。例如：

加比利拉：这份报告做得我又累又烦躁，我们根本没什么可写的。如果我们早点开始做，可能已经做完了。

弗兰克：你好像对大家的表现很失望很不满意。

加比利拉：我是很失落，但我不是对我们组不满意。我们都已经很努力了。其实当时我们谁也没办法更早开始。

简述语意可能带来误解。埋伏式倾听者总是简单粗暴地理解问题，从不多加思索。非竞争式倾听是一项实用的沟通技巧。

总而言之，对一个团体来讲，可能没有比营造正面、合作式的气氛更为重要和艰难的任务了。负面、竞争式的气氛会让你的团体前景惨淡。防御性的气氛会增加冲突，激化矛盾。支持性的气氛无法让团体彻底免于冲突，但这种气氛更有利于大家找到有益的冲突解决之道。